在經過高速擴張黃金十年之後，經濟型連鎖酒店來到了一個尷尬的節點，營收能力的下滑還有最近一系列社會問題的風口之上。華住酒店集團的經營能力一直是行業領先，作為擁有從經濟型到高檔市場、佈局比較完善的品牌體系，將如何面臨最近的一系列輿論關注的加盟商機制等問題，新京報記者專訪華住酒店集團CEO張敏。

　　華住的漂亮業績並不歸結于加盟費增長

　　華住2015全年凈利同比增44%，是不是特許加盟費做出了主要貢獻？

　　張敏：比較財報會發現，同行在特許加盟費上的收入都是有增長的，但最終只有華住的利潤呈現顯著增長，所以把華住的利潤增長歸結為加盟費的增長其實不是一個很準確的看法。

　　華住去年稅前利潤的增長其實70%是由全季這一個品牌貢獻而來。對於全季，華住2012-2014年三年中投入了很大的資金，終在2015年迎來收穫。消費升級給全季這些中檔酒店帶來很好的機會，去年華住旗下中高檔酒店的成熟酒店全年RevPAR（每間可供出租客房收入）同比增長了6.5%，這可能就是華住和同行之間産生很大差異的一個主要原因。

　　低價是經濟性酒店唯一的撒手锏嗎？

　　張敏：我們並不認為在大眾消費市場當中，只能依靠價格競爭為生。如國外的7-11便利店、優衣庫就很成功，所以我認為在經濟型酒店當中也會出現這樣的分化。通過近兩年來大力打造和推廣，漢庭的升級産品也將成為這樣的市場領頭羊，隨著消費者共同成長，通過2-3年完成全面升級。

　　華住是個有能力進行品牌創新的公司。過去10年，華住在經濟型和中檔領域都推出了一些很成功的品牌，用來幫助不同類型的酒店吸引不同細分市場的客戶，這也是華住有那麼多新開店的一個重要原因。比如2015年華住凈增的768家酒店，並不是某一個品牌貢獻了這麼大的量，而是分散在7個不同的品牌，覆蓋更廣泛的客戶群。

　　為何華住在行業中首推近距離限制政策？

　　張敏：我們從2015年三季度開始，在行業中就第一個推出近距離、防止過密布點的政策，去年推的是在同品牌之間，今年4月份我們把它進一步擴大到同檔次的酒店。如果出租率低於一定的水準，我們就會劃定一個保護圈。

　　華住是一個相當負責任的品牌方和管理方。就如我們用直營店進行試錯、交學費，成熟後才開放加盟，另外，華住在加盟店簽約的時候不僅讓開發團隊與加盟商溝通，同時還會讓未來的運營團隊一起參與跟加盟商的溝通，並提供一個預估的RevPAR供加盟業主參考，作為一個比較客觀的參考意見。對於有些投資預期不佳的酒店，華住會給出特別明確的建議，不希望加盟商投資這家店，並且都給予書面的告知。從2015年下半年開始華住就推出了近距離保護的政策等，在全行業也只有我們一家在做。所以，華住是一個非常負責任的企業。

　　脫離品牌同質化競爭的泥潭

　　如何評價華住的管理機制？

　　張敏：華住整個內部的管理機制在中國酒店業也做橫向比較的話，可以説是相當嚴密和嚴謹的一個體系。無論是從銷售的平臺化、財務控制的遠端監控能力，到華住IT技術的能力、店長的培訓體系在同行中都是相當領先的。在這樣一個成熟的體系下，雖然華住也無法承諾在350多個城市、3000多家酒店實現100%的無錯漏，但對於偶發事件，華住一定會積極糾正的。

　　同時，華住通過向加盟店派遣店長來統一管理標準、維持品牌價值。對於加盟店來説，好的經營管理者對酒店的效益也有非常大的貢獻。華住一系列漂亮的業績數字跟這樣的加盟管理的模式是有密切關係的。我們對店長採取統一的動態考核機制，他們對於完成酒店的經營預算，以及各個經營指標、服務品質、客戶滿意度等都要負責。

　　市場起伏時，華住是否會調整加盟收費？

　　張敏：華住和加盟商之間是有分工的。加盟商是投資方，負責簽約、裝修。華住負責提供品牌、派出總經理進行管理服務，負責在平臺上銷售這些酒店房間，為員工提供培訓等。對於是否賺錢，是跟加盟商的決策、華住的工作和整個經濟大勢這三方面都有關係。當經濟勢頭好的時候，加盟店很賺錢，華住收取的加盟費也不會因此提高。

　　同時，在一家酒店的經營過程中，最大的成本來自約25%-40%的租金，人工12%-16%、固定資産折舊率10%-13%，華住現在收取的加盟費實際上僅佔年收入的7%左右。有些加盟商提到我們收費10%-12%，其實是包含了店長約3%的代收代付費用，因為總經理是為酒店服務的，不是為華住帶來的盈利性的收費。

　　華住如何持續吸引加盟業主？

　　張敏：整個中國的酒店市場潛力巨大，至少有10萬家的容量，今天華住的幾千家酒店在大環境下也僅佔3%而已，因此2016年華住具有足夠的增長空間，還將擴充750-800家酒店，其中20%為中高檔品牌，並通過近距離保護政策來優化開發力量及佈局，更加合理地把這些新增的店放在它該在的地方。

　　在過去8年，華住RevPAR都在行業中持續領先，2015年全年RevPAR甚至比最相近的一個同業超過14%。華住旗下所有成熟店的入住率約在86%，比起大部分無品牌的單體酒店在50%-60%的入住率水準遙遙領先。所以華住的經營效率，也是吸引很多加盟商加盟的一個重要的原因，相信華住的品牌和管理能力能為他們帶來更好的財務回報。

　　華住未來會走什麼樣的發展模式？

　　張敏：華住一直都秉持這樣的策略，就是當我們要開發一個新的商業模式、新的品牌，如果涉及重大的資本投入，都會先用直營店的方式進行探索、試錯、打磨商業模式。無論最早的漢庭還是後來的全季、海友，包括現在華住接手了雅高旗下的品牌：宜必思、美居等，一旦確立是個能盈利的商業模式，我們才會把它介紹給加盟商。華住在全國擁有上千位的加盟商，他們開發和拓展的能力、資源等要遠遠大於我們自己內部的開發團隊，通過華住在品牌建設上的能力結合加盟商的拓展能力，這將是未來發展的一個主要方向。

　　采寫/新京報記者 曹燕