剛剛過去的2015年，對於滴滴出行創始人兼CEO程維來説，既甜蜜又苦澀。

　　急速飆漲的數據讓滴滴成為獨角獸企業中的巨頭——估值從年初合併後的50億美元上漲至165億美元，員工數量超過5000人。滴滴創業3年註冊用戶2.5億，高峰時期的日呼叫超過1000萬次，覆蓋360個城市，已切走中國出行市場80%的蛋糕。

　　程維本人還是國內最年輕的獨角獸企業CEO，他左擁騰訊、右傍阿裏，口袋裏有近40億美元的現金。

　　有投資人評價程維是一隻“土狼”，這顯然並無貶義。滴滴從成立到現在一直處於高度競爭的市場，狼性是滴滴的競爭力。

　　可今天的程維依舊滿口都是危機感。“滴滴就是一輛250邁高速行駛的汽車，在路況異常複雜的路上，還有人來撞你。任何一個細節操作的失誤，任何一個彎道甚至一塊石頭，都很可能讓我們前功盡棄。”

　　對於這樣的瀕死時刻，程維很熟悉：“很多次，稍不小心，滴滴可能就死掉了。”被放棄、惶恐、極度不安的經歷沒有把他變成一個脆弱的人，反而讓他在面對重大決策時更加堅定和大膽，面對危險時更加謹慎，更加小心翼翼。

　　——“我們做很多事情是不留後路的，那個山頭必須拿下，這是滴滴的文化”

　　“昨天上海訂單量漲了110%”“華東區伺服器需要支援”，穿過滴滴的辦公區，能夠不時聽到這樣的話，就像上世紀二三十年代的美國交易所大廳，緊張氣氛滿溢。滴滴會議室，大大小小不下20個，雖然裝修風格都很一致，但是名字毫無章法：西客站、C980、七天七夜、狼圖騰。每一個會議室名字的背後，都是滴滴曾經經歷的腥風血雨。

　　7天7夜，是滴滴CTO張博最難忘也流傳很廣的“勵志故事”。2014年1月，滴滴發起補貼大戰，背後是微信和支付寶的“支付決戰”。兩周時間裏，訂單量上漲50倍，眼看40台伺服器撐不住了。張博向程維求助，程維連夜電話連線馬化騰，馬化騰立刻在騰訊調集了一支精銳技術部隊，一夜間準備了1000台伺服器。在蘇州街的銀科大廈，張博和技術團隊、騰訊部隊奮戰7天7夜，重寫服務端架構。

　　“當時的情況是，我們的伺服器挂了，用戶就會涌向快的，快的就會挂，用戶再涌回來，我們就會挂。考驗的就是誰的伺服器先穩定下來，用戶就會沉澱。”張博説，那一次，快的扛了10天10夜。

　　“週二走出大廈，渾身都發臭了。一位策略工程師直接進了老婆産房，另一位工程師的隱形眼鏡已經拿不下來。”張博這輩子都忘不掉，團隊有人出現了幻覺，大喊一聲“地震了”，所有成員轟轟轟跑下樓，發現其他人都沒感覺。

　　“我們做很多事情是不留後路的，那個山頭必須拿下，這也是滴滴的文化。”張博説。

　　——“我每天感覺坐在一輛飛速行駛的車上，輪子都要飛出去了，但還要踩油門，每天都驚心動魄”

　　去年春節後，《中國企業家》雜誌曾推出封面報道，多維度復盤了這場歷時兩年的“入口飆車”。21天的“情人節計劃”（合併談判）給出行市場按下暫停鍵。“我以為滴滴和快的競爭就是總決賽，合併後可以好好建設家園了，沒想到只是亞洲小組賽。”程維在夏季達沃斯發言時説。

　　“滴滴當時處在巨大的危機中。”程維發現，可以載入中國網際網路史的合併案並不能給滴滴快的帶來安全感，很可能面臨人員離職和公司動蕩；Uber強勢進入，通過燒錢迅速擴張市場；各垂直領域的拼車、巴士紛紛成長起來，給滴滴很大壓力。

　　合併後的那個春節，程維幾乎是在快的杭州公司度過的。“我們的確花了很多精力，做動員工作，合併談判時間很短，很多工作都是合併後做的。”

　　為了照顧合併期的敏感情緒，程維在任何場合講話一定要説滴滴快的，而不是滴滴或者快的。這位公認的“暖男”也有簡單粗暴的時候，他給高層管理者下任務，“向你們彙報的人不能有一人流失，必須找到合適他的崗位”。滴滴專車事業部總經理陳汀説，這是死命令。

　　一年後重提合併，程維有幾分輕鬆：“這就像年輕人結婚過日子，兩艘船變成一艘，新船長得把命運和船身捆在一起。”

　　最初的合併方案中，原快的打車董事長兼CEO呂傳偉會在一年之後“退居二線”，現在看來，時間提前了不少。外界似乎已經忘卻這位曾經的“行業亞軍”，而是把更多的目光投向程維的新對手——Uber。

　　Uber強勢進攻，充當了滴滴快的整合的調和劑。“沒有Uber這一仗，兩家磨合的時間可能更長，彼此會觀望。”滴滴人力行政副總裁楊建宏承認，在2015年3月到5月兩個月時間裏，整合的節奏是放緩的。

　　這一次程維的對手是估值500億美元的Uber，以及它背後的鬥士特拉維斯·卡拉尼克（Travis Kalanick）。去年上半年，Uber中國燒掉了近15億美元。過去的一年，特拉維斯·卡拉尼克一半以上的時間都在中國。要知道，在Uber全球排名前五名的城市中，中國佔據四席。最可怕的是，Uber一擊即中滴滴軟肋。

　　“Uber是帶著槍和炮來的，我們還拿著刀，需要趕緊進化。”滴滴平臺産品總監羅文説，但專車價格的下探勢必引發計程車司機不滿，如何化解政策風險？上線僅4個月的專車産品尚不完善，如何補短板？

　　眼看Uber就要彎道超車，程維怒了，要麼應戰，要麼等死。他火速調集市場、業務、PR、HR和財務同學（滴滴內部互稱同學），成立了“狼圖騰”項目組，和Uber火拼。他每隔一個小時就會給陳汀發一條資訊：“空嗎？過來一下。”以至於，坐辦公室的陳汀微信運動量維持在每天1萬步以上。“老大的壓力很大。”陳汀説。

　　那段時間，滴滴每個人身上都散發“狼性”。羅文幾乎每天早上跑步進公司。“9點鐘的早會，遲到一次罰200，到第三次就是500，我都被罰哭了。”有時候他在公司門口遇到程維，兩個人一起跑。

　　和Uber這場戰爭，程維稱為閃電戰，拼的是最有效的組織資源，快速奔跑贏得市場。“這10個月，我每天感覺坐在一輛飛速行駛的車上，輪子都要飛出去了，但是我們還要踩油門，每天都驚心動魄。”

　　——“創業就是晚上推開一扇房子的門，外面是夜路沒有燈。只知道應該走出去，但是不知道路上會碰到什麼”

　　滴滴在裂變。這和創業第一天程維想的不一樣。“當時沒有想太多，也不敢想。直到現在，一切都是為了活下來，想生存就要去找辦法。”他用了一個比喻，“創業就是晚上推開一扇房子的門，外面是夜路沒有燈。只知道應該走出去，但是不知道路上會碰到什麼。競爭的殘酷遠遠超過我想像的千萬倍。”

　　去年9月23日，美國西雅圖，程維作為最年輕的中國網際網路企業CEO，出現在第八屆中美網際網路論壇上。

　　起初收到赴美邀請函，程維心情忐忑，“不敢信，也不敢想。”對於一家估值165億美元的創業公司而言，他不敢説成功，只是活下來了。尤其是在不遠處，西方巨獸一直虎視眈眈。

　　此前，估值超過400億美元的巨無霸Uber創始人特拉維斯·卡拉尼克主動找到府：“要麼接受Uber佔股40%的投資，要麼被Uber打敗。”程維毫不猶豫，開戰！

　　在美期間，程維去了特斯拉、谷歌和蘋果參觀，他開玩笑説：“只有Uber不讓我進。”其實早在創業初期，他就和朱嘯虎去過Uber總部。當時，滴滴正在進行C輪融資，程維的想法也很簡單：“想看看Uber有沒有興趣投5%，意思一下。”但是，5%顯然滿足不了特拉維斯·卡拉尼克的野心。Uber提出的佔股比例是30%到40%。雙方期望值差距太大，導致談判流産。

　　實際上，投資人和Uber間的溝通從未停止。朱嘯虎經常去美國，和Uber溝通也很頻繁。但Uber的期望值居高不下，程維只能給個位數。更何況，在一輪接一輪的融資戰之後，Uber也集結了長長的股東名單，溝通的複雜程度大大增加，合併的幾率趨近於零。

　　Uber拿著十幾億美元來中國燒，在程維看來有點過分。“那時滴滴剛開始做專車，不管在資本、行銷還是技術上，都沒法跟全球級企業相比。”他的怒火被激發，開始給自己定很誇張的目標，比如，融資要超過它，行銷超過它，同時裂變出很多事業部，“想也想的到，當時狀況亂糟糟的，還好看起來沒那麼狼狽”。

　　去年4月，幾家國外打車軟體創始人造訪滴滴大廈。“他們聽説Uber在中國砸了很多的錢，卻沒有打進來，都很好奇，因為中國是Uber在全球第一個碰壁的戰場。”這為之後的投資案埋下伏筆，就在程維參加中美網際網路論壇的前一天，滴滴拿出1億美元投資美國第二大打車軟體Lyft。而此前，滴滴已經相繼投資了東南亞打車軟體GrabTaxi和印度的Ola，其國際化雛形漸顯。

　　在程維的手機裏，有一個“太平洋”微信群。“我讓這些國外企業的CEO裝了微信，平時在群裏交流。”投了全球合作夥伴以後，資本不再是滴滴的劣勢，加起來已經有超過70億美元的現金儲備。

　　“聯盟的形式好過互相廝殺。滴滴國際化有兩個步驟，第一步是投資，産品慢慢打通；第二步是關鍵事項比如融資、大數據、運營經驗的分享。”程維説。

　　在外界看來，程維在全球佈下每一子都是戰略意義大於資本意義。眾所週知，Uber是“一本手冊打全球”，但程維堅信，任何想要靠一種文化佔領全球的野心家都會失敗。“東南亞、印度、歐洲、日本、南韓都有當地的交通情況，怎麼去整合，怎麼和政策溝通，怎麼可能是滴滴或者一個美國公司在全球做的呢？一定是通過合作達成一個大聯通共用全球收益。”

　　——“滴滴是最沒有安全感的公司。我們生在血海狼窩裏面，就註定要面對殘酷的競爭，一刻不得停”

　　滴滴發展得太快了。成長速度過快，勢必導致問題産生，而這些問題有致命的可能。程維曾説，“滴滴是一家容錯率很低的公司，一個錯誤就可能前功盡棄”。

　　去年10月9日，程維從上海市交委主任孫建平手中接過“首張專車牌照”。當天下午，滴滴大範圍宕機。張博的第一反應是駭客攻擊，這對於他來説簡直是滅頂之災，後來發現，是一個運維工程師的誤操作。

　　宕機那天，順風車事業部總經理黃潔莉的微信爆了，“前老闆、前前老闆、各種同事都來問滴滴怎麼回事兒”。程維突然發現，滴滴已經融入每個人的生活，宕機就跟全城停電一樣。那一整天，張博手都在抖。

　　在程維看來，滴滴的危機感遠遠不止這些：“滴滴是最沒有安全感的公司。我們生在血海狼窩裏面，時間和地點都不對，出生在戰爭年代，就註定要面對殘酷的競爭。一刻不得停。”

　　在滴滴內部，有一條硬性規定，中層以上每個月必須體驗産品30次以上。“我是整個公司當專車司機次數最多的人。”陳汀甚至要求所有産品、運營和技術人員每月一天全職開專車，至少10個小時以上，這樣才能拿到全額工資。“坐在辦公室寫寫代碼，怎麼知道司機在想什麼？”

　　“補貼少了，訂單少了，橫向競爭多了，全指派和搶單不一樣了，還有新政、新規沒下發，都是司機關心最多的。”雙邊平臺的天然矛盾，每天困擾著程維，“訂單要做起來，起來又覺得虧太多，規模起來又要提高服務體驗。所以我們的LOGO有一個缺口，永遠需要補足。”

　　在尋找安全感的路上，程維正努力接近恐懼，熟悉恐懼：“當你努力到無能為力的時候，上天就會給你開一扇窗。”

　　文/《中國企業家》雜誌記者 焦麗莎王 琦亦有貢獻