蜜芽CFO孫偉

　　由從事投行到參與創業蜜芽，我的轉變來自於對垂直領域機遇的信心。

　　阿里巴巴 、 京東 這類大而全的電商平臺體量已經非常大，但垂直細分品類的 唯品會 依然能很好地生存、甚至做到上市，正是因為大電商平臺覆蓋的是一個廣譜人群，在大平臺之下必然是有一部分用戶需求沒有被關注到，而且大平臺也沒有動力額外付出去特別深地挖掘某一個垂直人群的需求。

　　於是大平臺在前面衝得越快，覆蓋的廣譜人群越多，留給垂直類電商去做人群縱深的機會越大，而且細分類別的用戶需求空間很大，所以才會有新的商業模式出來，我覺得這就是垂直類電商存在的最基本的理由。

　　有市場需求是一回事，能不能做好又是另一回事了。細分垂直領域的機遇是有目共睹的，所以永遠不乏同行者，但狹路相逢時，勝者一定不止于“勇”。

　　馬太效應

　　首先，資金對電商來講比較重要：能不能比競爭對手更早拿到錢，拿到更多的錢是一個非常重要的因素。蜜芽走到現在，我覺得融資的節奏還是不錯的：一年半的時間四輪融資，基本上在母嬰垂直領域裏面能做到融資速度最快，而且融資規模最大。

　　創始人劉楠的背景吸引了前期的投資者，她當初做淘寶店的時候只做紙尿褲，並且做到全網最好，這源於她對整個國際貿易供應鏈的熟悉和把握，從不燒錢。正是她在供應鏈把控和用戶效率最大化上的深厚積累，讓蜜芽在吸引資本上佔了先機。

　　我加入的時候公司剛剛拿到來自紅杉的B輪投資2000萬美金，我加入之後很快就主導了當時的第三輪6000萬美金融資和第四輪1.5億美金融資。

　　資本永遠都是遵循馬太效應的，它永遠是向頂部去集中，誰跑得快，誰就越有能力集中資源，是一個強者恒強的原理。從融資層面來看，我們確實是跑在最前面的。

　　資金優勢是先機，但在企業要一直“跑得快”就要靠內功——在拿到投資後，蜜芽始終把錢重點投在供應鏈建設、倉儲建設、人才建設上，是保證一直“跑得快”的一個最根本的原因。

　　供應鏈建設的大筆投入使得蜜芽整個成本結構非常有效率，成本是最優的，因此也最能在供應鏈優化中堅持到最後、也受益最大。比如同一個單品的價格競爭中，我們就可以做到同一價格水準下別人虧我們不虧，別人虧得多我們虧得少，在這種流血的過程中，如果對方的資金儲備也不佔優勢的話，我們就能堅持到最後，這就是成本的優勢。所以我們選擇在2015年3月份率先發起了一場紙尿褲的價格戰。

　　比如花王紙尿褲在日本店面價折合人民幣可能只有六七十元，但是通過各種環節加價到中國境內之後能賣到150元甚至更高，這種中間的高加價率導致最終成本由消費者承擔。於是從3月份開始我們先把這種普遍一百四五十元的紙尿褲價格降到99、79元，最後不到60塊錢。母嬰市場的參與者基本都是在被動接受這個價格戰。

　　受益於這場聲勢浩大的價格戰，整個母嬰電商市場都被振動了，蜜芽在消費者心目中的形象也很快樹立起來。

　　做生意的思維

　　其實紙尿褲品類當時如果不做價格戰的話，我們就能很舒服地賺錢，整個市場都能賺錢。

　　但是“用標品去賺錢”這件事在零售上並不合理，之所以叫標品就是它容易比價，這麼容易比價的東西還有這麼高的毛利，就説明供應鏈本身是存在非常大的提升空間的。與此同時，標品具有非常強的引流作用，所以我們就想，為什麼不率先把這個標品的毛利打下去？在標品上犧牲毛利，但引來客流。

　　想法最終得以實施，其實還是因為蜜芽有非常合理的標品和非標品的搭配。通常一個母嬰商業形態，不論是線上還是線下，標品佔比至少是在70%左右，但蜜芽標品佔比僅40%，所以我有這個資本去發起價格戰——用標品把用戶引來，用非標把用戶留住，同時盈利，這才是一個合理的商業模式。如果對方標品佔比很高，伴隨著蜜芽的標品價格戰被動跟進、流血，但因為非標品佔比很低，沒有利潤起到止血作用，在價格戰的過程中就只能被拖死。

　　這裡面有一個深層次的意識問題——創業也是生意，理性看清楚商業的本質是很重要的。

　　能夠發起紙尿褲價格戰，是因為蜜芽在供應鏈上比較優化，有餘地和余量去打。實際上很多公司被動跟進的時候，雖然應戰了但是供應鏈跟不上：有的公司貨品供應不及；有的公司為了保證供應會臨時高價買進、低價出貨，以虧損換規模，這樣是不能持久的；有的是平臺模式，要求第三方商家降價，虧損的部分由平臺補貼……幾乎是完全不計虧損地在跟進。

　　為什麼這種情況會存在呢？因為之前一段時間資本市場比較火，很多投資人願意把錢投到這個領域裏來，造成一些“虛火”，因為有“底氣”，同類的創業公司在跟進價格戰的時候，很多人沒有明白這場價格戰的本質目的。“不以鎖定資源為目的的價格戰就是耍流氓”。對於標品，用戶是沒有忠誠性的，誰便宜就買誰的。這個月你燒起規模了，下個月你不燒就沒有了。所以我覺得有一點你必須要有特別清晰的認識：降價的目的是什麼？為什麼要燒錢？我覺得很多創業公司沒有想清楚，被動跟進造成了很大損失。

　　電商首先本質上是零售，零售本質上是在毛利不是特別高的情況下，維持一個高的效率，高效率的體現就是特定的中間費用率。

　　所以我們一直提醒自己，雖然蜜芽是一個創業公司、是在網際網路很火的形式下資本比較集中的業態，但本質上我們還是生意，生意是要賺錢的，最終是要達到長遠的盈利能力，這就要靠前端供應鏈的深入、中間內部效率的提升，各項費用的降低（包括履約費用、市場投放費用、管理費用、研發費用等等），最後才能最後生存、盈利。所以我覺得我們始終把這個事當成一個生意來做，而不是一個燒錢拿融資的事。

　　向線下延伸

　　與此同時，有一個不太明顯的規律——每次大融資的時候，蜜芽都會在戰略方向上做一些調整。

　　比如最初的時候蜜芽定位是純粹的母嬰電商，而且在售的母嬰産品非常的集中，就是傳統上的奶粉、紙尿褲。後來我們希望把品類做一些拓展，把純粹圍繞傳統的母嬰産品，轉向圍繞母嬰這個人群代表的家庭消費去做，因為比如説如果這個媽媽在你這兒買東西，她對你的平臺産生了信任感，會覺得“我連小孩的奶粉都可以在這兒買，為什麼不能給自己買一些護膚品、保健品，包括一些小家電，或者説老公的剃鬚刀？”

　　就這樣，蜜芽從從單純的母嬰産品轉向家庭消費産品，從實體産品轉向虛擬産品，然後從虛擬産品轉向線下的服務。這是我們整個戰略的延伸，但依然是圍繞這一個核心點——這個特定人群的需求。雖然蜜芽開始做家電消費，但是肯定不會賣3C，因為那不是典型的母嬰人群代表的需求。

　　事實上，母嬰人群除了有線上零售的需求，還是有線下的服務類的需求。因為小孩要去遊樂場、去早教、去兒童攝影……這個人群是天然的線下人群，如果我們不能滿足這些需求，可能小孩到了三歲以後，我們的目標用戶線上上的購物需求就慢慢弱化，而更多轉下線下去了。

　　儘管現在蜜芽2015年全年整個線上的交易量是2014年的七倍。我們預計線上業務在2016還處在高速階段，天花板遠遠沒有到，但線下市場的拓展已經必須馬上佈局。

　　母嬰這個細分市場是一個體量很大的市場，有人做過數據，説是線上線下市場容量兩萬億，其中線下服務在這裡面佔了相當大的比例，至少超過50%。而且線下服務這塊實際上是非標的，它的競爭不像線上的電商那麼激烈，線上電商已經是一個紅海了，線下還沒有壟斷的霸主玩家出現。

　　本著延長用戶生命週期、滿足整個特定人群需求的戰略，蜜芽現在推出了一個線下的新業務部。包括之前跟中國最大的線下早教連鎖紅黃藍成立的合資公司，通過他的渠道銷售我們特定場景下的母嬰産品。另外我們在三亞開了體驗店，作為整個商品零售方面的線下拓展。

　　線下最大的一塊是服務類的東西，比如説線下的一些親子服務的東西、親子遊、週末遊、兒童遊樂、早教，這些都是這個人群的需求。整個這一部分都被覆蓋在我們整個的新業務部裏面。

　　現在中國大型的商業中心差不多有5000多家，其中真正已經有了非常良好的、成熟的兒童業態的佔比還並不高，還有大量沒開發的空間。再加上現在傳統零售業績不樂觀，兒童業態的引流效果明顯，商場對這種業態是非常歡迎的，而且到現在為止還沒有特別知名的連鎖品牌，我相信這是一個機會。

　　回頭來看，不論是線上品類拓展，還是線下市場延伸，都是基於我們對未來母嬰行業的一個終局思考——現在我是盈利賺錢的，那三年之後市場相對趨於穩定了是什麼樣的架構？從那個架構往後再推三年之後是什麼樣的？現在就要為將來做準備。

　　這種前瞻性也完全符合投資人的預期。在初期的時候投資人特別關注兩個字——“增長”，這個是有道理的。在垂直細分領域的頂部銷售是不是超過10億元，這是一個生存門檻，之後才能進入第二階段。

　　後來隨著越做越大，投資人更關注的是業態構成，他們也希望我們挖掘和覆蓋母嬰人群更多的需求。因為母嬰這個人群的需求是很巨大的，很大的需求線上下。如果只能覆蓋線上的話，那就永遠處在一個競爭特別激烈的點上。我們是希望把我們定位成未來中國最大的母嬰公司，而不只是母嬰電商，我們希望能覆蓋整個人群的需求，只要人群需求在，我就延伸到哪，不管是線上上還是線下，最終要把整個比例和結構合理化。

　　（本報記者蓋虹達採訪整理）