10年前的10月27日，中國建設銀行在香港上市，成為我國首家股改上市的銀行，也標誌著我國大型國有銀行股份制改造正式啟動。10年過去了，建行資産規模是上市前的近5倍，累計對國家的貢獻超過1.6萬億元。“正是當時黨中央、國務院審時度勢啟動大型國有銀行股份制改造，才使我國大型銀行從‘隱患重重’躋身於國際前列，煥發了勃勃生機。”建行董事長王洪章表示。這10年裏，建行等大型國有銀行走過了怎樣的股份制改造之路？伴隨新常態下國家戰略的實施，下一步將如何轉型發展？帶著這些問題，記者近日採訪了銀行業相關人士。

　　公司治理走向“國際范兒”

　　數據顯示，建行資産規模是上市前的近5倍，達到18.2萬億元；不良貸款率為1.42%，遠低於上市前的3.84%，撥備覆蓋率為185.29%，在國內外位居前列。這一成績與商業銀行公司治理機制的優化密不可分。

　　“要真正辦成現代商業銀行，必須合理界定股東大會、董事會、監事會、管理層和黨委會的關係，形成各司其職、相互制衡的公司治理運作機制。”在股份公司的首次黨委會上，建行高層形成了這樣的共識。近日，一位外籍獨立董事告訴記者，他親身體驗了建行董事會構成多元化，很有“國際范兒”，“分別來自中國內地和香港，以及美國、英國、紐西蘭等國家和地區的十多名董事，每個成員都在堅持原則和獨立發表意見，有效避免了以往那種‘內部人控制’的情況發生”。

　　今年6月15日，建行在北京和香港同時召開年度股東大會。個體商戶李星然，作為2112名參會股東的一員，在香港會場與建行決策層進行了交流。“原以為像我們這樣的小股東，肯定不會有大股東那樣的發言權，沒想到得到同樣的相待。”建行現在既有國家股，又有法人股、個人股；既有中資股，又有外資股，股東總數超過100萬。每年的股東大會上，從董事會工作報告、並購投資到年度決算、資本性支出，都會認真審議、批准，有效地保證了企業穩健運作。

　　“坐等靠”變為“站問迎”

　　上市之前，建行網點排長隊的問題司空見慣，服務效率低、態度不佳的狀況飽受詬病。上市後，建行全面確立“以客戶為中心”的服務理念和機制，不斷提升服務客戶的效率。以近期上線的新一代核心繫統為例，該行率先探索國內金融服務流程的變革和生産模式的轉型，使得一線網點服務從傳統的“坐等靠”被動式服務，向“站問迎”式主動行銷全面轉型。

　　來自湖北科技廳的會計主管吳女士，在建行武漢東湖支行辦理業務時告訴記者，“建行電子資訊技術非常先進，一次就可掃描25張票據，並迅速傳到後臺。過去大半天辦一筆業務，現在眨眼間就辦完了”。在建行湖北武漢業務處理中心五樓，記者見到左右兩個工作大廳裏，200多個操作員正將一筆筆來自全國各地網點通過數據實時傳來的業務，通過資訊技術進行自動識別、切片、分配、錄入和核驗，每個操作員從獲得任務到提交任務只需短短幾秒鐘。

　　原來，在這一系統運作中，從客戶進入網點取號開始，由系統自動分析形成的行銷商機或專門業務解決方案，將迅速分類推送到網點各個相關崗位。櫃面人員將根據商機提示，主動向客戶提供其感興趣的産品服務，同時系統將根據行銷執行情況、産品銷售結果等，評估銀行各崗位的服務能力。

　　這只是建行每年數千種創新服務中的一種。現在，建行網點辦理立等業務已由以前的5分鐘縮短到2分鐘左右，客戶等候時間減少了60%。同時，建行已經實現了全國1.5萬多個營業網點和400多個專營機構的櫃面業務後臺自動集中處理，集中處理業務量日均70余萬筆，高峰期達100萬筆。

　　做好風控確保資産安全

　　作為大型國有控股商業銀行，上市後如何確保資産安全，也是建行面臨的挑戰。建行行長王祖繼告訴記者，“經濟轉型升級不僅考驗我們的風險承受能力，更考驗我們經營管理的智慧”。

　　在全面風險管理方面，建行建立了具備國際化特色的、基於客戶數據量化風險的內部評級體系，構建了基本覆蓋境內和境外公司類、事業類、金融機構、專業貸款、地方政府等非零售客戶的近50個評級模型。該行還不斷提高精細化管理水準，用好大數據技術擦亮風控“眼睛”。今年上半年，該行電子銀行風險監控平臺攔截欺詐事件19118起，為客戶挽回損失1.39億元，有效保障了客戶的資金安全。（經濟日報記者 崔文苑）