是什麼使那些超級長壽公司戰勝了時間？哈佛商學院的教授大衛·丹尼爾認為這些企業都具備兩個條件，一是順利完成了一代又一代的企業領導交替；二是能夠跟上時代，在堅持傳統的同時，又讓自己的産品和管理都不至於落伍。

　　龜甲萬基業長青的根本在於，其擁有競爭對手無法複製的品質與獨一無二的製造過程。與此同時，就行銷觀點來看，龜甲萬的創意、革新和野心，甚至對顧客的態度上來説，都堪稱一流。“追求卓越的品質”和“創新大膽的行銷策略”正是龜甲萬給普遍境況不佳的中國老字號最好的提醒和示範。

　　厲春雷（浙江傳媒學院管理學院）

　　在日本，説到醬油，首先想到的品牌毫無疑問便是龜甲萬（Kikkoman）。這樣一家業務全球化、並圍繞著醬油“大做文章”的公司，其起步時也不過是一家小小的醬油作坊，創業原點可以上溯至17世紀中葉，至今已延續了350多年。那麼，究竟是什麼樣的力量，能夠讓一家公司的基業如此長青？

　　——機制設計——

　　從醬油作坊到八家共治

　　對比研究其他的日本家族企業會發現，龜甲萬基業傳承的最大特色恐怕便是“八家共治”。

　　龜甲萬公司是由三大家族的8支家係的事業整合而成，公司默認的規矩是：只允許每支家係派出一位成員進入公司，此人能否成為公司董事全看個人造化，在競爭之下，只有被公認最優秀的那位才可以接班，同時不排除選擇8支家係以外的優秀職業經理人接任。

　　正是這樣的機制設計，讓龜甲萬迥然不同於其他的家族企業。

　　龜甲萬最早發源於日本千葉縣野田地區，1661年，作為野田地區的一方望族，高梨家族開始涉足醬油釀造，開了一家小小的醬油作坊。同一地區的另一家族茂木家族從1662年起便與高梨家族一起致力於醬油釀造。1814年，在距離野田地區不遠的千葉縣流山地區，堀切家族也開始踏足醬油釀造。

　　1828年，高梨家和茂木家生産的醬油得到幕府高度認可，茂木家族1873年還將印有“龜甲萬”商標的醬油帶到在澳大利亞舉辦的萬國博覽會（即世博會）參展，獲得醬油類最高獎，龜甲萬因此蜚聲鵲起。

　　茂木家族（本家及分家共一族6家）、高梨家族、堀切家族通過事業整合，1917年合併成立“野田醬油株式會社”，推選茂木家族的茂木七郎右衛門為首任總裁，茂木家族本家使用的“龜甲萬”被認定為統一商標，合併前的200多種商標開始走向統一，公司運營實現“八家共治”。

　　對於這種獨特的模式，龜甲萬名譽董事長、第10任總裁茂木友三郎在接受採訪時表示，“家族企業經營存在一大弊害，就是讓沒有能力的家族成員參與經營。……八家合併的時候，就確定了一條嚴格的規矩：每家每代只允許1個人加入公司、而且不保證進入公司的人一定能成為董事。這樣的規矩堅守至今。”

　　——確立根本——

　　大罷工之後的鳳凰涅槃

　　事實上，1917年公司剛成立不久，便遭遇了特殊歷史背景之下的重創。

　　1919年公司出現第一起罷工，1921年工人組建工會、罷工日漸增多。時任總裁茂木七郎右衛門提出了一句話“順時運而動則榮、逆之則亡”，並通過改善待遇、完善公司制度來平息罷工。然而，1927年大規模的勞動運動再次涌現。

　　後出任公司第5任總裁的茂木啟三郎親歷了這起影響深遠的大事件，他晚年回憶：“當時員工的心態已經滑落到哪怕公司發生火災都不會協助滅火的地步，這讓我們意識到，公司若淪為徒有外殼、經營缺乏責任與倫理，則員工就會喪失職業的自覺與信條。”

　　1928年罷工事件解決後，時任總裁茂木七郎右衛門即制定了名為《産業魂》的“社是”（綱領性“公司憲法”），明確總結告誡道：“企業並非單純的謀利之所，而乃社會之公器。除股東外，經營者還需考慮員工、地域社會等多重角色的利益。經營之目的，在於增進國家之隆昌、國民之幸福。人與人之間互助、互愛的確立，乃經營之根本。”

　　正是這次重創之下的鳳凰涅槃、大事件之後的徹底反省，讓龜甲萬在此後的發展過程中，極為重視企業的社會貢獻、以及與員工關係的融洽，在龜甲萬“全球化戰略2020”中明確地表明要成為“對地球社會有存在意義的企業”。

　　——品牌提升——

　　持續發展靠誠實與創新

　　對於“企業長期持續發展的條件是什麼？”茂木友三郎給出的回答是“誠實”與“創新”。

　　龜甲萬的品牌提升與其對“純釀造醬油”的堅持密切相關。醬油主要分為純釀造醬油和化學合成醬油，純釀造醬油的發酵時間往往需要數月，化學合成醬油發酵時間只需一月左右即可。

　　龜甲萬即使在困難時期，都一直抵制生産化學合成醬油。茂木友三郎回憶説，“二戰剛結束時，公司經營者面臨巨大壓力，但通過努力研發出充分可利用大豆的純釀造醬油生産方法。為了推廣純釀造醬油的理念，當時的經營者還決定將技術和專利都免費公開。”免費公開技術和專利得到了消費者的信任。

　　對於創新，目前龜甲萬海外戰略、尤其是在歐美市場上的巨大成功，無疑是最好的證明。1970年代，龜甲萬在美國威斯康辛州建立歐美地區最大的醬油工廠時，當地的美國人沒有幾個人能分得清醬油和印度墨水有什麼區別。龜甲萬要求日本員工必須散住到威斯康辛州的各個美國人社區、與當地人一起學習英語，並將美國人常用的食材全部運回日本進行研究，以開發出最適合當地口味的醬油等佐料。

　　對於龜甲萬從一家醬油作坊成長為國際化的企業，現任總裁堀切功章（第13任）認為原因就在於持續的創新。在龜甲萬看來，傳統和革新並不矛盾，而是有機地融為一體。堀切總裁表示，“所謂傳統，不過是革新的不斷累積。”

　　——基業長青——

　　面對挑戰必須主動應對

　　對於基業長青，龜甲萬名譽董事長茂木友三郎有自己的心得，“企業的基業長青，就是面對各種挑戰，不斷通過努力加以克服的迴圈往復。企業能否基業長青，關鍵是能否克服大問題。墨守肯定是不行的，還必須主動應對，正因為我們一直都以積極的姿態面對，所以才走到了今天。”

　　高梨家族的高梨一郎則表示，“其中的秘密其實很簡單，達爾文的生物進化論蘊含著一個道理，即萬物繁衍生息，能得以生存下來的，並不一定是最強的或最聰明的物種，而是那些對環境變化最敏感、反應最快的，所謂適者生存。”

　　高梨一郎認為，做到基業長青最重要的三點在於，“明確接班人的選拔方式和培養途徑”“適應環境主動求變且需要擁有有利於自我變革的經營體制”以及“明確且不易流行的企業理念和經營倫理”。

　　對於龜甲萬的未來，堀切功章總裁表示，“傳達滲透食文化需要時間，企業的世界戰略乃百年之計。”對於在歐美地區的成功，堀切總裁則淡淡地回應“這只是世界的兩塊大陸”。

　　（作者為新浪財經日本站站長，來源：新浪財經意見領袖）

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　　龜甲萬幾乎成醬油代名詞

　　在競爭激烈的日本醬油市場上，龜甲萬擁有不可撼動的地位。日本醬油市場約50%的份額被五家大公司牢牢佔據，剩餘的半壁江山則是被1400多家中小醬油廠商瓜分。而在這五大公司中，龜甲萬一家的市場份額就高達約31%，其他四家公司的份額總和不足20%。

　　但是，如果你認為龜甲萬在醬油領域的強勢地位僅限于日本國內，那可就大錯特錯了。在三菱、三井等巨頭面前，龜甲萬的體量要小得多，每年銷售額只有30億至40億美金，但龜甲萬卻堪稱是日本最早踐行國際化、也是國際化戰略最為成功的企業之一。

　　實際上，龜甲萬在海外市場的銷售額和營收均已超過日本本土市場。龜甲萬2014財年財報顯示，其海外市場的銷售額已佔到公司總銷售額的55%、海外市場的營業利潤佔比更已經高達81%。其中，海外市場銷售額的75%、海外市場營收的67%來自美國。有一種流行的説法是，“1956年，美國人認識了給日本皇室供應醬油的龜甲萬；第二年，他們看見了第一款日本豐田車皇冠；此後，他們才又看見了新力電器。”

　　龜甲萬的主打産品——醬油，目前已行銷全球100多個國家和地區，有統計稱，龜甲萬持有全球醬油市場約50%的份額。龜甲萬公司公佈的統計也顯示，2013年其在美國醬油市場的份額超過55%。龜甲萬幾乎已成為了醬油的代名詞，僅醬油一項，每年就可為龜甲萬貢獻約20億美元的銷售額。