房地産是看起來最好做的産業之一，誕生無數空手套白狼的神話和一夜暴富的傳説，但偌大的市場上，只有一個萬科。事實證明，榜樣能找對，密碼難找對。

　　一學文化

　　萬科之所以先進，首先是有一套非常正確的價值觀。萬科很早就解決了産權問題，也很早股份化，又很早上市，它的創業者和管理團隊始終以職業經理的道德操守嚴格要求自己，敬業愛崗，全心全意回報股東。所以，萬科形成了一整套與職業經理人相關的價值觀和公司文化(白領文化)。萬科的管理，點點滴滴中都透露出由此而帶來的專業、專注和細緻、嚴謹。這種價值觀和文化，甚至成為萬科産品的特色包裝和特有的品牌價值。萬科的“企業視角、人文關懷”充分表達了經理人文化的內涵，同時也恰到好處地關照了白領階層的文化趣味，使一批白領對萬科情有獨鍾。

　　二學模式

　　國內的房地産公司一向以“開發商”自居，似乎“開發”是房地産公司的惟一模式。新經濟興起以來，許多人開始對商業模式特別關注，相形之下，房地産行業就顯得孤陋寡聞得多，幾乎沒有人懷疑過“開發商”的角色和開發的模式。

　　萬科的成功其實就是美國模式的成功。目前萬科的專業化不僅體現為將主業集中到房地産，更在實踐中將所有産品簡化為城鄉結合部面向新興白領的成片居住社區。如今萬科生産房子就像沃爾瑪開店一樣，已經形成大規模複製的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可以成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種小白領的住宅也成為産量世界領先的公司。萬科在中國內地資本實力不敵李嘉誠，但卻在産量和效益上創造了足以讓李先生羨慕的成就。這一結果本身就證明萬科採取高度專業化和産品單一化作業、在細分市場上逞強的美國模式，在中國是可以生根的。

　　三學戰略

　　最近聯想的柳傳志多次講到，中國民營企業最缺少的是戰略思維和戰略決策。我想這是真正的經驗之談。這十年來，商場硝煙瀰漫，英雄輩出。然而，日換星移，能經得住時間考驗，吹去浮沙始見金的不過爾爾。總起來看，之所以會有許多人折戟沉沙，主要原因是公司戰略的失敗，如盲目多元化，迷信資本經營，幻想依靠權力尋租，或者急欲衝500強、拼湊大船、迎風出海。這些企業注重經營機會，而不經營産業，捕捉熱點而不管理企業，不能始終如一地堅持自己的戰略，有小機巧而無大謀略。

　　反觀萬科，任憑風浪起，我自有章法，十多年前就上市，有A股B股，但不宣稱是“資本經營”，明明早就將業務集中在房地産，卻還嫌不專，索性將産品都簡化到中産階級的普通住宅。市場熱點不斷變換，萬科近10年來卻始終只講兩個字“減法”。這就是戰略，高度專業化，創造核心競爭力，推動大規模生産，全面提升産品品質與服務。正是這種清晰的公司戰略，使萬科終於在做“減法”的同時卻完成了公司穩步增長的乘法。

　　四學管理

　　公司的勝敗在戰略，戰略的成敗在治理結構和管理團隊。萬科的治理結構是有優勢的。由於最早一批實行股份化改制和上市，加之股權相當分散，使股東、董事會和管理層的職責和權利界定得比較清楚。更重要的是，萬科創業者很早就完成了轉化為職業經理人的定位，從而避免了許多民營企業創始合夥人之間的衝突和震蕩，使管理團隊得以長期穩定，並且養成了系統的經理人文化。

　　理性的創業者和優秀的職業經理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做透，不僅積聚本地(深圳)優勢，而且建成了跨地區管理的高效體系。創業者轉型，即由“革命者”轉變為“管理者”是民營企業發展中的一道坎，多數創始人迷信自己的“偉大”，沉溺于自己過往的“奇跡”，在遇到困難時總想居無定法，靠一兩件事或某一項目創造轉機，化腐朽為神奇。管理在於細節，在於耐心，在於持久，這一點，萬科人做到了，所以萬科創造了我們不可比擬的成功。