一個巨無霸企業沒有了所謂的“員工”，企業最終只剩下平臺主、小微主和創客三種人；從傳統大型家電製造商轉型為提供資金、品牌、財務與人事管理等創業資源創業平臺……海爾還是我們所熟知的那個海爾麼？海爾人的回答是，海爾其實還是那個海爾，海爾龐大的商業體系或者看似複雜的商業模式都只有一個出發點：客戶價值主張。

　　不一樣的海爾

　　一提起海爾，很多人都會聯想到冰箱、洗衣機、空調等家電産品以及寬闊的廠房、川流不息的流水線，但在9月19日舉行的《人單合一雙贏模式探索十週年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇》上，海爾向外界展示了不一樣的海爾。

　　這一天，“80後”的海爾“免清洗用戶”小微主孫傳濱分享了自己和另外三名成員主導開發出一款“免清洗”洗衣機的經歷。據介紹，這款洗衣機于去年6月底上市，今年預計銷售100萬台、銷售額將達40億元。

　　這款免清洗洗衣機是這樣開發出來的： 洗衣機內桶容易積塞污垢，清洗非常不方便，多年來沒有人解決，為用戶所抱怨；通過在網上與90多萬人次的互動， 最終解決了這一難題 形成産品方案，然後這個四人團隊中的一人與“設計小微”聯繫研發，一人與“線體小微”聯繫生産，一人與“虛實行銷小微”聯繫網上銷售和地面銷售。

　　這些小微其實就是原來洗衣機廠的不同部門，現在每一個都是獨立核算的市場實體——海爾集團對小微企業讓渡三權：經營權、用人權、分配權。作為回報，小微企業開發出新産品，海爾都佔有一定股份。

　　同樣是 “80”的邱興玉則講述了她帶領的4人團隊在海爾創業平臺上的創業故事。“我們渴望自己的工作被尊重和認可，希望按自己想法和方式做事，並得到相應收益。”邱興玉説，而他們率先看中的就是農業。

　　邱興玉團隊從雞蛋開始“實驗”，通過金融注入，幫助小養殖戶擴大規模，有些從養殖10萬隻雞很快擴展到50萬隻，幫有意向的養殖戶拿土地、建場地；找擔保公司為養殖戶提供流動貸款，購買雞和飼料；找高品質飼料商壓價格，因為他們有集團購買優勢；找渠道能力強的品牌商，為其提供品質有保證、産量穩定和價格可預測的雞蛋。

　　“這樣整個産業鏈的死結就打通了。”邱興玉説，“産業鏈各環節的利潤分配透明公開，大家協作共贏，是這一模式健康發展的基礎。”

　　近年來，海爾集團正由家電製造業企業整體轉型為創業平臺，提供資金、品牌、財務與人事管理等創業資源。創業平臺不僅對海爾員工開放，也對所有創業者開放，而邱興玉就是外部創業者的一員。

　　變“執行力文化”為“創業文化”

　　“小微”是海爾在 2013 年下半年提出的新型項目組織結構名詞，指的是在海爾的創業平臺上生長出來的創業公司。小微有兩種，一種是從零開始建立一個産品線的“創客小微”，還有一種則是來自已經相對成熟的産品線，被稱作“轉型小微”。

　　按照海爾的描述，未來這家公司的內部，最終將只剩下平臺主、小微主和創客三種人。

　　在此次論壇上，海爾集團董事長兼首席執行官張瑞敏説，海爾向來以執行力強著稱，但步入網際網路時代，企業與用戶之間已沒有了距離，為了更快地響應用戶個性化的需求，員工必須直面市場，找到自己的訂單（用戶需求），“員工不是聽領導的，而是聽市場的”。

　　事實上，自全球金融危機以來，關於企業網際網路轉型的討論一直沒有停歇，而引發這一討論的是傳統企業如何在新的産業發展期實現成長的産業現實。

　　諾基亞、柯達、摩托羅拉……在新産業變革帶來的更疊期，全球大企業遭遇成長困境乃至走向破産的案例比比皆是，究其原因就是企業無法及時根據時代的發展調整策略，最終導致不斷衰退。網際網路時代的到來恰恰加快了這種變革，並對全球企業都提出了一個全新的課題：如何在網際網路時代實現可持續的發展。

　　海爾給出的答案就是要不斷創新滿足用戶需求。因此，海爾人單合一雙贏模式探索的基礎就是實現員工與用戶需求的零距離，讓每個員工直面用戶需求，從而快速滿足用戶需求。

　　為此，海爾推動了“三化”，即企業平臺化，用戶個性化和員工創客化。簡單來説，員工不再是雇傭制，而是變身為創客。張瑞敏表示，“我不會給你提供一個工作崗位，但是我給你提供一個創業的機會。”

　　在這個過程中，張瑞敏認為，海爾在全球都沒有可以學習的範本，曾經制勝的企業文化和流程是把雙刃劍：以往執行力強的企業文化反而是今天創業文化的阻力，而曾經細化到200多項流程的線性管理反而是今天去中間層實現網路協同的阻力。“怎麼辦？就是要將過去的‘執行力文化’”轉變為‘創業文化’，推進樣板快速複製的機制，將轉型進行到底”。

　　還是那個海爾

　　從巨無霸企業到一個個“小微”，從傳統家電製造商到轉型為創業平臺……海爾還是我們所熟知的那個海爾麼？

　　海爾人的回答是，海爾從未離開過緊張感與危機感。網際網路等新技術迅猛發展帶來的巨大社會變遷，讓任何一家企業都無法淡定。諾基亞的衰落讓我們醒悟：這個時代，大企業的死亡概率和速度，與小企業幾乎沒有差別。

　　海爾其實還是那個海爾，海爾龐大的商業體系或者看似複雜的商業模式都只有一個出發點：客戶價值主張。誰來發現和創造客戶的價值主張？企業員工。而成千上萬的客戶永遠有千變萬化的價值主張——張瑞敏將其稱為市場行銷的“碎片化”、需求的“個性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實現“一對一”，真正去了解客戶，從而個性化地創造用戶潛在的需求。

　　“為什麼生産效率正在放緩？”作為此次論壇主題演講嘉賓，美國經濟趨勢基金會的創始人和主席、《第三次工業革命》的作者傑裏米·裏夫金開篇就提出了嚴肅的思考，並指出隨著通信、交通等技術發展，每個人都可以成就價值鏈，在價值鏈的任何一個節點都可以增加價值，企業進而可以提升總體效率。

　　這恰與海爾掌舵人張瑞敏提出的“人單合一”雙贏模式不謀而合。

　　裏夫金説，在分享型經濟盛行的背景下，海爾的探索是一個強化自身交互能力的過程。

　　而海爾的“人單合一”管理模式也再一次吸引了中外管理學者的關注。

　　美國賓夕法尼亞沃頓商學院教授馬歇爾·梅耶認為，海爾的“人單合一”發展速度極快，這種管理創新模式是海爾的DNA。它不僅是一個做生意的方式，同時更加關注用戶，鼓勵創新。可以説，很少企業像海爾這般具有勇氣，敢於對自己顛覆創新。

　　瑞士洛桑國際管理髮展學院（IMD）創新管理學教授比爾·費舍爾稱，“人單合一”的産生，是海爾尋求差異化道路的具體體現。同時，海爾將用戶引入到企業發展環節。這無疑延伸了企業的發展鏈條，提升了其生命力。總的來説海爾的探索就是讓不確定走向確定。

　　復旦大學管理學院教授劉傑點評説，海爾始終在主動尋求變革，並以市場需求為基礎，不斷解放自己的生産力。海爾人單合一的目的是創造客戶。海爾在網際網路有很多做法跟以前不一樣，人單合一有一個具體的過程，包括平臺、小微、創客，三個層次就形成了。

　　中國社會科學院工業經濟研究所企業管理研究室主任王欽則表示，海爾不僅通過“人單合一”的實踐來破解企業組織僵化的世界難題，更將企業管理的目光從管理與被管理的關係轉移到用戶與企業的關係上。這種模式是一種改變上與下、內與外的探索。簡而言之，“人單合一”的內涵就是“回歸常識”。