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海爾新模式探索“三化”

  • 發佈時間:2015-09-22 01:00:05  來源:經濟參考報  作者:張瑞敏  責任編輯:羅伯特

  不管什麼樣的企業,最重要的就是兩類人:一個是外部用戶,一類是內部員工。我們叫“三化”:企業平臺化、用戶個性化和員工創客化。

  原來的企業就是一層一層的,現在變成平臺了;用戶個性化顛覆了産銷分離制,原來工廠就管生産,生産出來進入銷售渠道,産銷是分離的;員工創客化顛覆了雇傭制,原來的員工是被雇傭的,現在不是被雇傭的,而是來做創客的。什麼意思?現在,我不會為你提供一個工作崗位,但是我會為你提供一個創業的機會。

  這“三化”之間的關係是:企業平臺化是這個模式的必要條件,如果你不把企業原來的結構重新來過,就不可能做到;用戶個性化是目的,所有的顛覆都是為了這個目的;員工創客化是充分條件,沒有員工最大的積極性,不可能實現目的。

  企業平臺化

  德國人馬克斯·韋伯提出的科層制像個正三角形。現在,我們把它變為海爾創業生態圈,裏面沒有科層,只有三類人,這三類人沒有職位高低,差別只是所掌握的、創造的用戶資源不同。第一類人叫做平臺主。平臺主不是一個官員,也不是一個上級領導,而是一個服務員,負責給這個生態圈澆水施肥;第二類人是小微主,就是一個創業團隊,這個創業團隊在平臺上茁壯成長;第三類,原來的員工現在變成創客。所有人形成一個組織,齊心協力來創造用戶最佳體驗。這就形成了兩個圈:並聯生態圈和用戶圈。

  這與傳統的理論不一樣。獲得諾貝爾經濟學獎的羅納德·科斯教授提出企業的邊界理論:如果企業在某個産品上非常有競爭力,那就擴大生産;如果不如別人,就縮小邊界。科斯的理論是對的,但他那個時代沒有網際網路。在科層制裏,誰的資源比別人多,邊界就比別人廣。然而,現在企業完全是跟網際網路結合到一起的,從某種意義上來説,資源是無限的。因此,從這個意義上來説,共創共贏生態圈也是無邊界的。

  我們在這個過程中有切身感受,歸納起來主要有三點:組織、行銷、管理。組織就是從串聯流程顛覆成並聯生態圈;行銷就是從一次性交易的顧客顛覆成全流程最佳體驗的用戶;管理,從職能管控部門顛覆成“去兩化”——去中心化、去仲介化——後的兩個平臺,共用平臺和驅動平臺,每個人都可以成為中心,一定要和用戶零距離。

  企業平臺化顛覆的目標,一是要從科層管控轉變為創客平臺;二是要把企業的宗旨從長期利潤最大化改變為追求成為小微的股東之一。

  用戶個性化

  大規模製造下的産銷分離是,工廠生産出來的産品分銷到商店,商店再到顧客,顧客在這樣的平臺上得不到什麼體驗,儘管比原來的實體商店好。現在,我們搞了一個“互聯工廠”,用戶體驗是無縫化、透明化、可視化的。

  智慧化並不意味著在産品上加一些智慧零件就可以了,智慧化存在於與用戶交互過程中。所有的産品有三類件:第一類是物理件;第二類是智慧件;最重要的第三類件,叫連接件。在某種意義上講,前兩個件不一定是固化的,所以更重要的是能不能和用戶連為一體。有什麼辦法讓企業和用戶連為一體,這才是最重要的。

  用戶個性化轉型,具體做起來有兩個難點,都聚焦在體驗經濟上。美國人約瑟夫·佩恩寫過一本《體驗經濟》,裏面有一句話説得好,“商品是有形的,服務是無形的,而創造出的體驗是令人難忘的。”我們有的商品品質很好,服務也無懈可擊,但是沒有體驗,這就沒有迭代,就不可能和用戶交互,因此,體驗經濟非常重要,具體就是要把客戶變成參與用戶。但是,做到這點還不夠,最後要形成增值交互的用戶圈,所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。第二個難點是體驗的可視化。我們現在把機器換人當作工業4.0,其實機器換人可能是自動化,但不是網際網路時代的企業,因為機器換人雖然提高了效率,但是它的精度在哪呢?對網際網路企業的要求,不僅是高效率,還要高精度。如果沒有這一點,根本不叫體驗的可視化或者網際網路企業。

  到于用戶個性化顛覆的目標,我們叫作産銷合一:生産者、消費者合一。我把叫它做“否定之否定的演進”:小作坊一定是自産自銷;大規模生産一定是産銷分離,因為生産量太大了,不能前店後廠,所以一定是産銷分離;網際網路時代,又是自産自銷了,我就希望海爾的互聯工廠變成自産自銷。但是,這還不是最後的目標,最後的目標要達到産銷合一,就是裏夫金寫的生産者和消費者合一。為了達到這個目標,要基於共用經濟。

  員工創客化

  美國大公司曾幫我們做過“選、育、用、留”式人力資源管理:有人來求職,首先篩選夠不夠資格,第二要培育他,第三要使用他,第四,假如他很好,要留住他。現在,我們顛覆成“動態合夥人制”——員工從原來的被雇傭者、執行者,變成創業者、合夥人;原來是被動的,現在是主動的。

  員工創客化顛覆的難點,我主要歸納為三點: 一是員工定位要從原來的崗位執行人轉變為擁有“三權”的創業者:第一個是決策權,第二個是用人權,第三個是分配權;二是員工要換位,要從被雇傭者轉變成動態合夥人。例如,“快遞順”項目,風投來了,估值也很高,但有一個要求,一年之內必須要翻番。如果達到了這個目標,會繼續加大投資;如果達不到,跟投的錢也沒了。這個動態合夥人是和市場(的表現)混在一起的;三是員工的薪源。傳統企業裏,員工的薪酬從哪來?就是崗位薪,雖然有很多考核,但你在哪個崗位,就有多少薪酬。現在,我們內部叫“斷奶”:企業不再給員工薪酬了,一定要從創造的用戶價值當中得到,得不到你就離開。結果有一些小團隊還沒有掙錢,還沒有創造用戶價值,他們的平臺主就要來判斷到底行不行:不行就要離開,要讓另外的團隊來;如果判斷行,那這段時間的工資就由平臺主來開。

  員工創客化最後要達到的目標是,“人是目的,不是工具”。這句話是德國哲學家康得説的,在任何時候,都不能把自己和他人當作工具,因為人自身就是目的。

  以上是9月19日海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在海爾集團和新華社《經濟參考報》聯合主辦的《人單合一雙贏模式探索十週年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇》論壇上發表的題為《人單合一2.0——為創建“共創共贏”生態圈模式進行的探索及實踐》的主題演講節選。

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