國內航空公司要想不斷提高遠端國際航線經營水準，實現逐步減虧並最終盈利，就要順應網際網路時代發展，順應市場需求，做好戰略規劃，合理佈局航線網路和銷售網路，把握市場，精耕細作，增收節支，降本增效，聯合各集團輔業板塊的資源，打造順暢的空地一體兩端延伸的服務鏈，為旅客提供最大化價值和個性化優質服務産品。

　　□張明

　　根據上市公司年報，國內三大航前幾年均大幅盈利。然而，三大航經營的歐洲、美洲、大洋洲的國際遠端航線中，大多數航線大部分時間還處於虧損狀態。遠端航線為何這麼難以盈利？國內航空公司運營國際航線與外航的差距究竟在哪？

　　筆者認為，這主要在於以下幾點：由於機隊、人員結構、採購價格等因素，航班運營成本較高。遠端航線受市場及競爭因素影響，票價水準和收入不斷下降，而航空公司提供的服務成本卻在不斷提高。市場競爭激烈，國際航線面臨其他國內同行及世界上先進航空公司的競爭，總體運力投入大，很多航線屬於同質化競爭。同時，國內航企的客源大部分以點到點客源為主，以部分國內轉机銜接旅客為輔，境外轉机、第六航權旅客只佔很小一部分。市場的不確定性高，包括各國經濟、政治、外交政策等各方面的不確定因素，以及競爭對手的策略對市場影響、全球氣候、自然災害影響、客戶需求改變等。近年來，航空旅行逐步由高端精英型消費向大眾經濟型消費轉變，變得越來越平民化。旅客結構的變化，加上航空公司間對客源激烈的爭奪，促使機票價格不斷下降，航班收入減少。此外，國內航空公司管理和經營水準有限，對市場的認識和判斷不準，對客戶和渠道的把握不足，應變不及時，在強有力的競爭對手挑戰下，國內航企難以尋找到和把握住更多客戶，不斷失去細分市場份額，一味只打價格戰，既無法提高旅客的忠誠度，又難以在高端市場與世界先進公司競爭。

　　那麼，如何才能提高遠端航線的經營能力和收益水準？實現遠端航線減虧並最終實現盈利？筆者認為，關鍵在於以下幾個方面：

　　做好戰略規劃 實現全網全通

　　1．以戰略眼光佈局市場，做好中、長期規劃

　　長期規劃是在對全球及中國經濟、政治、外交等多個方面進行深入研究、準確預判前提下，進行明確的規劃。國內航企應合理佈局航線網路，決定購買和引進飛機、航線開航計劃，引進飛機的架數、型號、投入到哪些航線中。

　　除此以外，還應該思考是否要獨闢蹊徑，避免熱門航線上的過度競爭。有些地區相對還是一片“藍海”。以法航為例，其減少的是飛往日韓、東南亞等地區的遠端航線，但中國、非洲、中南美洲仍是其利潤增長點。又比如，中國政府現在還實施“一帶一路”的戰略，中國和東歐等國家和地區的經貿往來，未來是否會進一步發展？這個值得進行一些深入的市場研究。遠端航線開航應該至少提前半年在通航地派駐合適人選，除做好開航必需的航班保障準備工作外，還應在市場上大力進行宣傳推廣和組織銷售做鋪墊。

　　在歐洲、美洲、大洋洲的遠端航線上集中投放先進機型，降低運作成本，也將使國內航企在這些遠端航線大幅減虧。

　　2．全網全通，打造強大的航線網路和銷售網路

　　一方面，國內航企要打造強大的航線網路，發揮基地機場樞紐功能，航班編排上能滿足主要客源地旅客轉机銜接的便捷性需求；另一方面，還需要一個強大的銷售網路作為支援，各地都要給國際遠端航線輸送客源。

　　關於海外銷售網路的佈局，非通航國家也應設立代表處，組織當地的銷售工作，這相當於毛細血管，發揮周邊客源抽水機的作用。

　　3．航班編排優化，並根據市場變化及早作出調整

　　針對國際遠端航線航班，應合理編排航線、班次、機型、時刻，也應根據市場變化及時作出優化調整。同時，為維持航線的穩定經營，原則上不要臨時取消航班，對季節性特別明顯或者特別有規律可循的航線可以計劃性取消部分航班，但取消至少應該提前2個月，以免造成負面影響。

　　把握市場 增收節支

　　在現有航線基礎上，要做到把握市場，深耕細作，細分客戶，豐富産品，增收節支，降本增效，借力聯盟，推廣品牌，才能從各個細節處增加航班收益，有效實現減虧目標。

　　1．細分目標客戶市場、投放差異化産品

　　客戶、定價、渠道、銷售節奏是幾個非常關鍵的因素。

　　首先，要知道國內航企的客戶都是哪些人，多少客戶是商務旅行，多少客戶是旅遊休閒，多少客戶探親訪友；有些客戶只想花最少的錢實現從甲地到乙地的位移，有些客戶則希望多花點錢享受更多的服務，怎樣針對不同客戶人群，制訂不同的運價産品，而且在不同的渠道上投放。這裡要特別強調定價的合理性，要認識到低價不是王道，性價比才最重要。豐富運價産品差異性，滿足不同人群的消費需求。只有運價産品有了差異性，並運用好性價比原則，凸顯主打産品的高性價比，旅客才願意花錢購買。不把握顧客的心理，一味打價格戰，賤賣了産品，拉低了品牌，得不償失。

　　其實，有很多消費習慣是航空公司灌輸給旅客的，很多需求是航空公司引導的。在這方面我們應該多向先進航空公司學習。比如，在遠期航班上推出一些“早鳥”促銷價格。

　　2．通過與商旅管理公司（TMC）的合作，開拓集團客戶

　　目前，商旅管理公司就是一個開發高價值旅客的有效渠道。充分利用全球TMC渠道，進一步開拓高端商務旅行旅客市場。應保證每個銷售點至少能配備1名~2名客戶經理，專門負責客戶的開發、服務和維護。

　　3．增收節支，降本增效

　　增收節支，降本增效可以從各方面做起，一點一滴的積累起來就是不小的數字。這個非常關鍵，也最容易立竿見影收到效果。

　　節支就是各項成本嚴格控制，比如提直降代，通過發展航空公司自身的網站和加大兩方集團客戶的直銷力度，提高直銷比例，減少對代理人的過分依賴。一方面使客戶資源更集中在航空公司手中，另一方面減少支付給代理人的銷售費用。同時，運價改期退票費、逾重行李費的嚴格收取，也能增加收入。此外，堵住各種政策漏洞，加強渠道管理，對代理各種鑽空子行為，如聯程客票惡意棄程、冒用集團客戶政策向散客銷售等要嚴厲懲處。既要有辦法查到代理的違規行為，還要有鐵的手腕和先進的辦法對代理進行嚴格管理。

　　增收可以採取的措施還有很多，開發更多的付費産品，不妨向低成本航空公司學習，如旅客付最少的錢購買最基本的位移服務，然後付更多的錢可以選擇更多附加服務。例如機場升艙、貴賓休息室使用、優先值機、特殊餐食、陪伴旅行、機上選座、WIFI租用等都可以作為付費項目。

　　4．依託聯盟、深化聯營，借力外航合作

　　現在世界已進入全球化大時代，航空公司也要學會引人之水灌己之田，實現合作共贏。首先，要充分利用與其他航空公司簽訂的比例分攤（SPA）、代碼共用、聯程值機等各種合作協議。其次，航空公司可與聯盟成員航空公司之間開展進一步的合作。作為聯盟成員，應該更好地利用聯盟內航空夥伴的資源，航空公司可與聯盟成員航空公司在收益管理、銷售管理、培訓業務等方面與外航加強交流，學習借鑒別人的先進經驗。

　　轉型發展 運用網際網路思維

　　航空公司戰略轉型，就是要通過全面推行品牌建設、空地一體化，提高樞紐運營能力，實行精細化管理，加強資訊化開發應用等各方面工作的推進，進一步增強公司核心競爭力和持續發展能力，逐步從航空運輸企業向現代航空綜合服務整合商轉型。

　　現在，市場上不斷出現很多自媒體運營平臺，例如微網志、微信、QQ、微信公眾號、臉譜、推特等，國內航企應運用網際網路思維，創造新的商業模式，把品牌宣傳更深地植入到大眾心裏，把産品更全面向大眾推廣銷售。

　　國內航企還可加強IT資訊技術運用，完善官網的功能，提升用戶體驗感受，使旅客習慣在航空公司的官網上購票，減少對代理人的依賴。節省銷售費用的同時，還可以讓旅客體驗更多的功能表式服務和附加價值服務。這樣不僅能讓旅客方便地訂票、選座、值機，並且能從中得到除航空旅行外的旅遊、住宿、餐飲、購物等全方位的體驗。此外，這會更有利於整合航空公司網站、常旅客、集團客戶系統的數據，形成對旅客消費習慣大數據的分析研究，從而針對高價值旅客進一步提供航空管家式的體驗服務。

　　實現産業鏈延伸 利用集團軍優勢

　　國內航企在集中精力抓好主業的同時，需要拓展高附加值業務，開展和利用好多元化的航空輔業，挖掘企業新的利潤增長點。對相關産業資源諸如旅業、酒店、會展、電子商務、空中商城、物流等板塊進行深度開發、有效利用，從服務體系、産品體系著手，為旅客提供從購票、值機、地面到空中服務一站式體驗，實現産業鏈向兩端延伸。機票銷售不再是單兵作戰，而是借助各輔業板塊的支援，發揮集團軍的優勢，創造規模效應和品牌效應；實現相關品牌協同發展，互相支援。這樣既帶動了機票銷售，又促進了各板塊的發展。

　　遠端國際航線的經營實屬不易。國內航空公司要想不斷提高遠端國際航線經營水準，實現逐步減虧並最終盈利，就要順應網際網路時代發展，滿足市場需求，做好戰略規劃，合理佈局航線網路和銷售網路，把握市場，精耕細作，增收節支，降本增效，運用各集團輔業板塊的資源，打造順暢的空地一體兩端延伸的服務鏈，為旅客提供最大化價值和自由選擇的個性化優質服務産品。

　　（作者單位：東航客運行銷委）