房企轉型從再造股權構架開始

　　近期，樓市企業面上一片紅火，最突出的就是在公司治理上大動作頻繁。比如，萬科以物業引入事業合夥人機制和分拆上市為契機，建立八大事業部;萬達高調推出新四大支柱(商業、文化、金融和電子商務)，在影院和商業地産已分拆上市，新興板塊將以控股公司、新集團形式分拆並上市。資本運作已非常了得的恒大，旗下地産和健康已在港上市，足球、文化以及礦泉水也在新三板上市，近期通過控股社區O2O公司馬斯葛，獲得第三張在港融資平臺，六大産業和資本平臺隱現。成立事業部或分拆上市的，還有綠地、中海、碧桂園和綠城等龍頭開發企業。綠地早在2014年就實施區域公司事業部制。2015年7月份，碧桂園成立一線城市事業部、籌劃分拆酒店業務;綠城、中海地産宣佈將物業管理分拆上市。

　　無論是事業部，還是分拆形成獨立平臺並上市，從公司治理的角度看，都是對房企傳統的“總公司-分公司”構架下，“總公司決策-分公司執行”治理模式的徹底顛覆，不僅更多地強調向下分權和放權，而且事業部或平台獨立核算、獨立承擔業務。特別是，在總部資金和品牌支援下，新業務的管理層享有絕大部分的創新收益。

　　龍頭開發企業公司治理層面的變化，實屬順應轉型趨勢的倒逼之選。過去10多年，屬於房地産行業的“增量時代”或“重資産時代”。只要遵循資本推動下“跑馬圈地”的經營“聖經”，房企獲得行業平均40%左右的毛利率、20%以上的凈利率，應該不在話下。因此，資本杠桿、政商關係上運籌帷幄最關鍵，“拿地-開發-銷售”則水到渠成。因此，“總公司決策-分公司執行”的治理模式，是適應時代的選擇。

　　但是，在向服務商和輕資産轉型的“白銀時代”，房企要褪掉資本和規模，增加知識和服務的含量，順應網際網路時代知識型企業的要求(替代中創新)。因此，在打造房企核心競爭力上，資本杠桿和政商關係的權重迅速下降，而人才和智力資本佔比暫態上升。阿里巴巴的成功，不在資本運作和政府扶持，而在於事業合夥人的公司治理模式，吸引了一大幫既懂網際網路、又懂底端需求的高級人才。而資本市場對其認可，並非是所處行業本身的“高大上”，而是其治理模式對於創新和開拓市場上的無限驅動能力。

　　因此，不管是尋求樓市供應過剩時代殘存但競爭相當激烈的“增量機會”(如剛需)，還是向行業上下游“藍海”轉型，比如物業管理、社區養老和醫療，或者向網際網路和房地産金融轉型，都需要懂行業、懂市場的部門管理層艱苦卓絕的“試錯式”、“高死亡率”的創新。

　　因此，管理層掌握實際決策權、盈利分享權，才能發揮競爭和業務創新“激勵相容”的機制。成立事業部制、分拆上市等，都意在強化業務團隊創新創業和利益平衡。同時，資本的地位下降(僅充當財務投資人，不插手公司事務)，也意味著門口“野蠻人”控股，獲得房企創新創業絕大部分收益的傳統資本運作模式行不通了。

　　近期，萬科管理層絕地反擊前海人壽意圖控股，並攫取萬科轉型紅利，就是對於傳統資本運作模式的否認。但是，資本市場規則默認“一股獨大”，防止“野蠻人”進門並套現，還要從公司治理構架上名正言順地改造。那麼，事業合夥人制、獨立並分拆，無疑是擊退“光有任性資本、沒有創新頭腦”土豪大鱷的唯一選擇。

　　(作者單位:深圳市房地産研究中心)