“絲綢之路經濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”的合作構想，是中國新一輪全面深化改革和全面擴大對外開放的內在需要，同時也將進一步推進與“一帶一路”沿線相關國家和地區的經濟合作。馬來西亞位處“一帶一路”沿線地帶，並且扼守馬六甲海峽，屬於“一路”的中心戰略位置，並具有雙邊貿易關係深遠、華語使用率普遍等突出優勢。馬來西亞市場在東盟及穆斯林世界發揮重要角色，是中國進入東盟市場乃至開拓中東市場的橋頭堡。

　　馬來西亞曼絨100萬千瓦超臨界燃煤電站項目（以下簡稱曼絨項目）是中國機械進出口（集團）有限公司（簡稱中機公司）與法國阿爾斯通公司組成聯合體通過國際競標方式承攬的集設計、施工為一體的特大型交鑰匙工程，2011年4月正式簽署合同，總金額逾16億美元，工期為48個月，業主為馬來西亞國家電力公司，項目資金由業主自籌。2015年4月，經過4年多的努力，曼絨項目順利實現移交，標誌著以中機公司為代表的中國企業跨入高端市場、高端業務、高端合作夥伴、高端團隊的新時代。

　　進軍國際高端市場引領中國企業先河

　　早期中國“走出去”的企業，承攬的往往是較低技術含量、較小規模基礎設施項目，即便是電站、煤礦等能源類項目，也往往只能在非洲、南亞、拉美等相對落後國家以入門級的技術和低廉的價格獲得項目。馬來西亞是世界新興的中等發達國家，也是東南亞地區最發達的經濟體之一。凱迪思(Arcadis)“全球基礎設施投資指數”研究報告顯示，馬來西亞僅次於中國已成為亞洲第二最具吸引力的基礎設施市場，市場規模和潛力巨大。馬來西亞雖為亞洲市場，但其市場環境、法律框架和商業行為規範深受西方的影響，工程規範與項目管理普遍執行英國國家標準和美國機械工程師協會標準，其市場長期被德國、法國、美國等發達國家國際巨頭壟斷。中國企業囿于技術能力、項目管理能力和極高的市場門檻，只能對馬來西亞市場敬而遠之，在馬來西亞尚無中國企業承攬中型以上機組的工程承包業績和經驗，以馬來西亞國家電力公司為代表的當地主流能源企業也未把中國公司納入其承包商視野。

　　高端市場，是中國企業轉型升級的必由之路，也是中國企業發展必須跨過的門檻。近年來，非洲、南亞、拉美等中國企業傳統市場競爭激烈，在基礎設施領域經常出現幾家中國企業同時競標，部分企業為了拿到訂單，採取低於成本價的策略，造成嚴重內耗和惡性競爭。同時，隨著中國製造業的長足進步，部分中國産品的品質和技術具備在國際高端市場向國際巨頭髮起挑戰的實力。中機公司作為深耕中國機電行業多年的龍頭企業，敏銳地發現了國內外市場的變化，決心向馬來西亞這一西方國家傳統市場進軍，引領中國企業邁向海外高端市場的新時代。

　　奪取國際高端項目實現中國企業突破

　　思路決定出路。針對馬來西亞市場，中機公司提出“整合、分享、共贏”的三大原則，積極謀求戰略合作夥伴，在馬來西亞市場實現永續經營，徹底告別中國企業廣受詬病的“打鳥經濟”。首先是整合，商務整合能力是中機公司的核心競爭力，公司具備整合美國的設計、歐洲的項目管理及技術標準、中國的設備製造以及全球化採購的綜合能力，在中國企業中形成了獨特競爭優勢。其次是分享，公司以務實態度和廣闊胸懷，率先向合作夥伴分享了全球採購份額和國內外資源，成功促成了與法國阿爾斯通公司組建聯合體的機會。最後是共贏，在聯合體內，公司本著包容互信的原則開展合作，不進一步謀求支配地位和利益最大化，贏得了合作夥伴和分包商充分信任和支援，使公司有效打破了西方企業的猜忌和壁壘，順利進入馬來西亞市場。

　　這“三大原則”在馬來西亞市場體現了獨到的適應性和功效。2011年4月1日，中機公司與法國阿爾斯通公司組成聯合體成功擊敗了三菱重工等“重量級”對手，一舉贏得了曼絨項目合同，開創了中國企業海外項目多個先河。曼絨項目是中國企業第一次以總包模式在海外承攬的百萬千瓦級別超臨界電站項目，是東南亞地區第一台百萬燃煤機組項目，是中國企業在馬來西亞市場第一次獲得的10億美元級別的項目，是中國企業第一次聯手阿爾斯通公司成功執行移交的項目，也是中國企業第一次由日本東京電力公司做為業主工程師的項目。曼絨項目聯合體下各級分包商與供貨商，則是以美國Black&Veatch（世界知名的工程設計、施工、諮詢商，負責項目BOP設備部分的系統採購）、南非Murray&Roberts（南非最大的海事工程承包及建築服務商，負責項目從鋼閘門到海水取水口的海底管欄段施工）、法國Lafarge集團（世界排名第一的水泥産品生産商，負責供混凝土）等跨國公司為代表的全球一流知名企業。

　　領先高端合作夥伴彰顯中國企業能力

　　法國阿爾斯通公司成立於1928年，其歷史可以追溯到拿破侖時代，目前是世界著名的電力設備和電力設施工程承包企業，在多個領域排名世界第一。在馬來西亞電力市場，阿爾斯通公司更是深耕多年，對項目業主、用戶習慣和法律法規極為熟悉和了解。與阿爾斯通公司相比，中國公司無論在項目管理經驗、專業化水準和人員素質等方面，都存在著較大的差距。在曼絨項目執行過程中，中機在充分認識到差距的同時，以法國阿爾斯通公司為標桿彌補不足、縮小差距、努力超越，以優於合作夥伴的品質和進度贏得了業主高度肯定，在業主連續兩年測評中，中國團隊得到了最高的A級評價，即使是一向以苛刻著稱的法國和日本合作夥伴也多次對中方團隊的攻堅能力和進步表示讚揚。

　　授人以魚不如授人以漁。對中國企業和中機公司而言，最大收穫就是借鑒法國阿爾斯通公司和其他巨頭成熟項目管理經驗，在公司建立了一套完備的項目管理體系，並呈現出鮮明的特色。首先是起點高。中機公司項目管理體系依據阿爾斯通、BV等國際大公司的標準編制，使項目環境管理體系、內控管理體系和風險管控體系等與國際知名公司同處一個平臺，並在曼絨項目執行管理實踐中實現了無縫對接。其次是理念新。中機公司項目管理體系建設瞄準國際項目管理最前沿，尤其是《對外承包工程HSE管理手冊》編制方面，引入了國際上最新的“施工方法與危險”（“HAZOP”）風險分析方法；使用先進的P6項目管理軟體對項目全程進行精細化管理。最後是覆蓋廣。中機公司項目管理體系內容涉及項目所有關鍵節點和風險，對項目各階段實行嚴格的RFI（檢驗申請）、CTO（土建移交）、MTO（機務移交）、NOCC（批准調試運作）等程式把控。曼絨項目給中機公司帶來了世界先進的項目管理理念、體系、方法和運作手段，使公司項目管理能力直接對標國際一流水準。

　　打造跨國高端團隊積累國際化管理經驗

　　曼絨項目具備高度國際化和多元化的特徵，在項目一線施工現場，有來自28個國家的工程管理人員直接參與項目執行管理，地域上涵蓋亞洲、美洲、歐洲、非洲、澳洲等，來自不同國家的穆斯林、基督徒、佛教徒將其打造成為多元文化的平臺。在人員構成高度國際化、多元化的背景下，中方團隊大膽提出了“OneTeamOneGoal”（同一個團隊、同一個目標）的口號，在曼絨項目執行過程中，全力營造了互相尊重、互相理解、互相合作的工作氛圍，磨練造就了一支技術專業齊全、年齡結構合理、工作背景互補、具備國際視野的高端項目執行團隊。在這裡，不同宗教和文化均得到充分的尊重，不同專業背景、不同母語與膚色的成員，已經融合成一個整體，成為一道靚麗的風景線。

　　馬來西亞具有多元民族和西化教育的特點，當地僱員在語言能力上具有得天獨厚的優勢，一個具有技術背景的馬來西亞僱員可以頂上幾個甚至一群僅僅具備技術或語言能力中國員工的效率。中方一線團隊人員構成中，當地僱員多達30人，佔整個人員一半以上，包括土建、安裝、調試、安全、品質等部門在內的多個關鍵崗位，均由當地僱員擔任或參與。在曼絨項目執行過程中，中方團隊管理層通過不斷整合中方與當地人力資源，促進兩者的融合交流、優勢互補，使得執行團隊真正成為一個有機整體，成為中國企業海外項目國際化管理的有益探索和成功實踐。

　　當今企業的競爭，不是産品之間的競爭，而是商業模式的競爭。在曼絨電站項目開發與執行過程中，中機公司還創造了集技術優勢和成本優勢于一體的國際能源工程承包新模式，這種新商業模式成功將公司的商務整合能力與國際知名企業核心技術優勢有機融合，極具市場競爭優勢，代表著國際能源工程承包行業未來發展的新趨勢。

　　二十餘年的艱辛努力，三代人的奮勇拼搏，中機公司成功實現了從低端市場邁向高端市場的歷史突破和跨越。未來，隨著中國“一帶一路”和“走出去”戰略的深入推進，中國企業在海外發展將迎來新一輪的戰略機遇期。中機公司將順應這一時代要求，緊跟“一帶一路”和“走出去”戰略步伐，為打造中國製造的升級版而不斷努力。