以“讓員工體現自身價值，享有成功人生”為創業初衷的河北黃驊信譽樓，從不足30人的縣城民營“小賣場”起步，三十多年來堅持“員工第一”，崇尚信譽為本和“切實為他人著想”，如今已發展成為擁有2萬多人、冀魯18家連鎖店的商業集團，努力朝著“員工幸福快樂，企業健康長壽”的願景前行。

　　在信譽樓，每年春節關門停業，全體帶薪放假七天。正是掙錢多的時候，為什麼放假？信譽樓創始人張洪瑞説，一年到頭太辛苦了，讓員工春節與家人團聚，比賺錢更重要。不僅如此，員工每月有4天輪休月假，中秋節、元宵節也放假半天，讓員工與家人團圓。

　　信譽樓薪酬在同業中屬中上等水準，但每天工作僅6.5小時，甚至上班空閒時允許員工買菜，“這樣下班後員工可以早一點回家照顧家人”。信譽樓不鼓勵加班，遇到盤點等非加班不可時，除付給加班費外，一般不允許超過晚上10點。遲到早退只要如實説明情況，也不受任何處罰，因為“誰家中都有一些急事。”每週還有不同形式的遊戲或文體比賽，特別是雷打不動的“歡樂星期四”班前會，信譽樓裏一片歡聲笑語。

　　多年來，在信譽樓還有一條“不近人情”的規定，婚喪嫁娶、逢年過節等員工之間不許請客送禮，由公司統一辦理，不允許給上級拜年等，目的是讓員工簡單輕鬆相處、不背負“人情債”。

　　更令人稱道的是，在信譽樓從導購員到櫃組主任，再到公司高層管理人員，都沒有把其收入與銷售額或效益掛鉤，而是把考核重心放在如何讓顧客和員工滿意上。

　　“我寧願因強制學習被大家罵，也不願因在信譽樓沒有增長才幹而埋怨我。”張洪瑞説。凡是進入信譽樓的員工，必須接受多種多樣的培訓，不僅學習業務技能、商品知識等方面，更學習為人處世的道理。而培訓的主導思想是“切實為他人著想”：幹部處處為員工著想，讓員工更滿意；員工處處為顧客著想，讓顧客更滿意。

　　在信譽樓，不僅有豐富多彩的培訓，還有多年一貫的“師傅教徒弟”，“對管理層的考核不是掙了多少錢，而是是否幫助員工快樂成長，”集團總裁羅茂蓮説，信譽樓這樣要求和考核“師傅”們：如果你不能有效地培養下屬，就請你讓出位子來，因為你會耽誤下屬的成長，讓那些能承載下屬命運的人來到這個位子上。

　　“不允許下屬犯錯，就等於剝奪了下屬成長的機會。”鼓勵嘗試、允許失誤是信譽樓堅持的用人原則。這使得年輕員工們放得開手腳去工作，並因此得到更快成長。

　　作為百貨企業，商品和服務是生命線。信譽樓一直是自購自銷的經營模式，確保商品貨真價實。“而服務品質的關鍵在員工。要讓顧客滿意，首先讓員工滿意，這樣才能夠創出滿意的服務，”羅茂蓮説，有了優質的商品和滿意的服務，企業才會健康發展。

　　在信譽樓做了七年玉石銷售的白麗娜，如今已是五星級導購員，儘管她不是“官”，但薪酬與集團總裁一樣多，而且還持有公司的股權。“管理工作不適合我，但做導購員是我的強項，”白麗娜説，“在信譽樓沒有官兵之分，而是讓適合的人做適合的事，讓員工在適合的崗位上跑個痛快。”

　　不僅如此，從集團董事長、總裁到商品部經理，各級管理人員有數百名，全部都是信譽樓從普通導購員一步一步培養起來的，並且與創始人張洪瑞都不沾親帶故，截至目前，信譽樓沒有一例“空降兵”，而且按公司制度設置，以後也不可能出現“黑馬”。

　　信譽樓有著獨特的股權激勵機制：核心員工持股、不允許繼承（包括創始人）、不允許個人控股等。目前，持股員工比例達到員工總數的30％以上。集團董事長穆建霞介紹，這種配置是讓股權始終掌握在能創造較大價值、對企業前途有重要作用的員工手中，把企業發展與個人利益融為一體。因為完全按作用和貢獻大小來分配的，員工為了得到更多的股權收益，就會努力提高自身素質，在適合的崗位上充分發揮自己的才幹。

　　年逾古稀的張洪瑞至今住著不足百平方米普通住宅，沒有專車和豪華辦公室，生活簡單樸素，股份也僅佔不到5％，並且不得繼承。一兒一女在信譽樓工作，兒子任職中層，女兒是一名普通員工。