新華網青島4月13日電（記者張旭東）“上萬名中間管理層一定要轉變為創業者，否則就要離開。”海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏在談到企業轉型時如是説。為讓企業在網際網路時代保持旺盛發展活力，白色家電企業海爾正進行著一場顛覆式變革。

　　企業組織架構一般是“金字塔”，用戶需求層層彙報，再由上而下執行高層決策，不能及時響應市場變化。網際網路時代顯著特徵是用戶個性化和市場碎片化，整齊劃一的組織架構將被顛覆。因此，海爾決意“去”中間管理層，將企業解構成扁平化結構。

　　“這裡的‘中間管理層’，並不是傳統的中層領導、中層管理者，而是指企業和用戶間的‘隔熱墻’，這些人不一定有什麼職位，但所有外來資源都要經過他們。比如，用戶需求和供應商到海爾來必須經過他們，這就衍生出很多的問題。”張瑞敏解釋道。

　　海爾中間管理層從上下級關係現在變成了一個個創業團隊，直接面對用戶，與海爾則變成了投資人與創業者關係。“海爾和普通投資者還不一樣，要負責戰略方向正確。”張瑞敏説，“海爾將過去的職能部門，人力、財務和資訊等整合成服務平臺。”

　　海爾家電産業集團副總裁王友寧説，過去員工是企業付薪，有崗位有職位就有薪水，現在是用戶付薪，有用戶資源和好評才有利潤。這是對接網際網路特點，讓企業、員工甚至全球各種資源都零距離對接用戶需求，海爾只提供一個對接平臺。

　　2014年前，海爾在遊戲本行業是零，由三個海爾年輕員工創建的雷神在一年內做到行業第二。

　　雷神小微主路凱林原來是是海爾筆電事業部總經理，他説：“我們從京東和天貓上的遊戲本評論中找到了3萬多條數據，找到了十多個用戶‘痛點’，然後整合全球代工廠、設計資源，推出了‘雷神’遊戲本，得到用戶高度認可。這兩天，我們又引入了1500萬元風投資金。”

　　截至今年2月，海爾已支援內部人員成立212家小微公司，涉及家電、智慧可穿戴設備、物流和商務等領域。另外，海爾平臺上也向外部創業人員開放，目前已誕生470個項目，匯聚1322家風投，吸引4000多家資源，孵化和孕育著2000多家小微企業。

　　除了組織結構和員工，海爾對傳統家電産業也進行著顛覆式變革。

　　“用戶陳某某，上海市浦東新區芳草路Ｘ弄Ｘ號，‘愛情物語’面板＋ｗｉｆｉ＋變頻，3月26日17時13分下單，3月27日22時43分訂單排産完成，承諾交付日期4月2日。”這是記者日前在海爾集團鄭州網際網路空調工廠車間個性化定制監控螢幕上看到的內容，全球首臺用戶定制空調3月7日就誕生在這裡。

　　海爾白電集團供應鏈工程技術總監張維傑説，用戶可根據個性需求選擇是否變頻、除甲醛和ｗｉｆｉ模組，還可定制運動體育、兒童漫畫和Ｃ羅等不同面板圖案，也可以提出一些專屬定制要求，例如將婚紗照噴繪在空調面板上。隨著大規模定制發展，用戶定制空間將越來越大，參與産品設計的程度將越來越高。

　　今年1月初，海爾集團瀋陽冰箱互聯工廠落成，今年佛山洗衣機互聯工廠和青島熱水器互聯工廠將陸續投入使用，網際網路定制將逐漸向海外用戶開放，“網際網路＋”時代的家電雛形在海爾初現。未來，海爾還將提供滿足個性需求的智慧家居整體解決方案。

　　海爾佔得網際網路時代先機絕非一日之功。2004年，海爾營業額突破1000億元，成為中國首個千億級規模的世界品牌。此時人們才剛開始視頻聊天，網民數量不到現在的六分之一，但海爾已感受到網際網路挑戰。

　　張瑞敏説，原來資訊是不對稱的，而網際網路上用戶得到的資訊比企業更多。資訊零距離帶來的就是用戶個性化，要求企業從大規模製造變成大規模定制，所以2005年海爾提出要轉型。

　　張維傑説，剛開始面對用戶碎片化的個性需求，海爾沒有辦法整合，一對一研究，難度相比傳統標準化製造呈指數級增長。

　　隨後，海爾發現沒有模組化，家電不可能實現大規模定制，而家電行業沒有模組化基礎，海爾就搭建平臺引導零件供應商轉變為模組商，265個空調零件就變成了12個設計模組。

　　海爾集團瀋陽冰箱互聯工廠2011年開始建設，設備都已訂購，但發現海爾關起門來很難完成家電産業與網際網路的真正融合，整個項目因此停滯了三個月。

　　“項目停下來很痛苦，我們思考了三個月，然後置換設備，從産品設計、模組、設備、廠房設計到工廠規劃全部引入全球最優資源，更大程度地開放資源來建互聯工廠，後來用原來一半的土地建成了同樣産能的生産線。”張維傑説，“如果沒有這10年的摸爬滾打，海爾不可能這麼快就抓住‘網際網路＋’的先機。”

　　中國古代哲學典籍《易經》否卦有句爻辭“傾否，而非否傾”。“顛覆封閉局面，而不是被封閉局面所顛覆，是海爾一直探索變革的主要原因。‘傾否’不是‘傾’一次就一勞永逸，而要根據時代不斷地顛覆，不斷地‘傾否’，使海爾真正變成一個時代企業。”張瑞敏説。