當諸多TMT（Telecommunication，Media，Technology，即電信、媒體和科技——記者注）行業的大佬都在執著于尋找網際網路的下一個風口時，華為技術有限公司(簡稱華為)曬出的是光鮮背後的傷痕。

　　美國攝影家亨利·路特威勒（Henry Leutwyler）的作品“芭蕾腳”近期成為華為廣告的主角。照片中的舞者一隻腳穿著優雅的芭蕾舞鞋，另一隻腳卻赤裸著滿是疤痕。

　　這張照片真切地展示了芭蕾舞者優美舞姿背後的艱辛。而在華為CEO任正非看來，華為也有一隻這樣的芭蕾腳，一隻很爛的腳。華為國際事業部高級副總裁 Roland Sladek 直言，華為覺得自己就像是那個跳芭蕾舞的人。“人們只知道芭蕾舞很美，但背後的艱辛又有多少人知道呢？”

　　在巨大的成功之後，華為更希望自己以及世人記住的不是自己光鮮的一面，而是一種精神，一種情懷。

　　27年來，這只中國企業界的“芭蕾腳”，由2.1萬元起步，發展成為業務遍及170多個國家和地區的全球化公司。3月31日，華為公佈的2014年年報顯示，2014年其實現全球銷售收入2882億元人民幣（465億美元），同比增長20.6%；凈利潤279億元人民幣（45億美元），同比增長32.7%。

　　然而這光鮮的一切是“痛並快樂著”的結果。“芭蕾腳”背後是華為聯接世界的夢想。

　　聯接世界

　　國際電信聯盟的數據顯示，在沒有聯網的44億人中，有41億人生活在不發達經濟體。截至2012年年底，僅有5.3%的非洲家庭擁有固定寬頻接入，而在歐洲，這個比例高達77%。這意味著巨大的數字鴻溝。

　　“每個人都擁有平等的數字發展機會，對於構建一個更加公平的現實世界至關重要”，這是華為一直以來的信念。2009年世界銀行的一份研究表明，在中低收入國家，寬頻普及率每提升10%，可以帶動GDP增加1.4%。而根據華為的研究，全球聯接指數（GCI）每提升1點，每人平均GDP增加1.4%～1.9%，發展中國家的提升會明顯大於發達國家。

　　為此，華為在資訊使者的路上執著前行。

　　2013年，華為在尼日利亞幫助Swift Networks建設了TD-LTE網路，其網路容量是當時網路的兩倍。Swift Networks在拉各斯市推出家庭套餐服務，每月20GB的數據流量價格約35美元，價格遠低於原來的80美元套餐，而面向學生和企業員工的300MB基礎套餐服務每月只需3美元。

　　尼泊爾位於喜馬拉雅山脈南麓，號稱“高山王國”，交通條件惡劣，山區主要靠人扛牛馱或使用直升機運輸，冬季部分地區每天停電長達16小時。當地運營商苦於普通基站施工難度太大、工期長、建站成本高等問題，無法更好地普及通訊覆蓋，甚至當地居民電話都不能正常接通。

　　華為在深入了解實際情況後，協助運營商部署了一體化農村站的解決方案。通過小功率室外基站和太陽能供電的使用，大大降低了站點的建設成本，有效降低了基站對電力的依賴。截至2013年年底，華為已在尼泊爾西部3個偏遠山區開通了2G信號，覆蓋當地800多萬人口。

　　華為還與聯合國難民署合作，宣佈將共同實施移動教育項目，覆蓋肯亞Dadaab難民營13所學校的小學生，為年齡段在7～20歲之間的1.8萬名難民學生提供應急網路學校。

　　27年間，無論是在全球海拔最高的珠穆朗瑪峰無線基站（海拔6500米），還是在日本福島的核輻射現場、智利的地震中心，華為員工都堅守自己的崗位；當民眾遠離危險的中心時，華為的員工卻向相反的方向前行。

　　如今，華為已經幫助全球1/3的人實現了緊密的聯接溝通，幫助人們消除數字鴻溝，進入網路社會和資訊社會，也成為中國企業走出去的一張名片。

　　針尖上的趕超

　　即使在最輝煌的時候，華為也時刻保持著清醒。有所為有所不為，這是華為在今天成為一家令人尊敬的公司的關鍵。

　　任正非的一段話可以説明華為的發展策略。他説，“我們是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強就不會大，就不可能有所突破。我們只可能在針尖大的領域裏領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這麼大，就絕不可能實現這種超越。”

　　這種策略具體表現為華為的核心戰略——“管道策略”。聚焦于管道體系本身，但不做管道內承載的內容，移動寬頻（MBB）、固定寬頻（FBB）和骨幹網解決方案是戰略突破口，也是公司最可能實現全球領先的主業務。

　　為此，公司20多年來“馬拉松式”的研發投入也圍繞著“管道戰略”展開。2014年，華為研發投入達到380億元，比2013年增長24%。過去10年，華為研發投入累計達到1854元。目前，華為在中國企業發明專利授權量中排名第一， 美國專利授權量進入前50名，歐洲專利授權量進入前15名。

　　在歐盟委員會發佈的2014年歐盟産業研發排行榜（這份榜單以2013年全球各國企業研發投入為觀察對象，共統計了世界範圍內2000家公司——記者注）中，華為的研發投入從去年的第31位升至第26位。值得一提的是，從2004年到2014年，華為的研發投入排名上升了200位成為今年排名前50的企業中上升最快的企業。

　　不做“黑寡婦”

　　在初創階段，要在市場的叢林中殺出一條路來，華為的文化裏更強調一種狼性。然而在成為全球領先的資訊與通信（ICT）解決方案供應商後，華為更明白，唯有包容與共贏，才能走得更遠。

　　“如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。”任正非不只一次這樣説。“以前華為跟別的公司合作，一兩年後，華為就把這些公司吃了或甩了。這是‘黑寡婦’的做法（黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛）。”他説，“今天，我們要改變這個現狀，要開放、合作、實現共贏。我們要保持‘深淘灘、低作堰’的態度，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。”

　　要讓整個産業鏈分享價值，做合作共贏的産業貢獻者。2013年年底，在了解到國內資金鏈比較緊張的情況後，華為主動提出給供應商提前付款，最終提前支付款達10億美元。

　　去年5月，華為副董事長兼輪值CEO胡厚崑在亞太經合組織(APEC)工商界主題論壇上説，“我們在全球不同的國家和一大批優秀的公司合作，他們中的一些甚至是我們過去的競爭對手，新的商業理念幫助我們將潛在的競爭關係轉變成了夥伴關係，華為在全球提供的産品裏高度整合了來自這些合作夥伴的能力，華為在全球的業務發展了，我們合作夥伴的業務也得到良性發展。這種與本地夥伴的在全球範圍內的共贏恰恰是一個全球化的公司作為企業公民所能帶來的獨特價值。”

　　近年來，華為海外員工本地化率持續提升，2013年達到79%。其中，海外中高層管理人員本地化率達20.7%。目前，華為外籍員工總數接近3萬，來自全球160個國家和地區。

　　華為在全球部署的16個研究所，匯聚了全球範圍內優秀的人才。在這裡，俄羅斯員工做演算法，法國員工研究美學，日本員工研究材料應用……真正實現了“綜合全球能力地圖，創新為我所用”。