去年，三胞集團控股的南京新百並購英國老牌百貨House of Fraser，完成中國最大的海外零售企業並購案。而今年，“走出去”成為經濟熱點，無論央企還是民營企業，這兩年都紛紛出手海外，購置資産。

　　兩會期間，全國政協委員、三胞集團董事長袁亞非接受新京報記者專訪時表示，“走出去”既可以學習國外多年的經營經驗，也能消化國內已經過剩的産能，可謂一舉多得。

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　　“海外零售業並購是一舉多得”

　　新京報：作為全國政協委員，今年提案有哪些，比較關注哪些領域？

　　袁亞非：今年的一個提案是關於“走出去”，希望國家對海外零售企業的並購給予一些特別的支援政策。三胞在民營企業走出去方面，還算先行先試，感觸良多。去年三胞集團控股的南京新百收購了英國House of Fraser百貨，也是中國有史以來最大的一筆海外零售企業的並購。過去，我國企業海外投資更多的都是資源類或製造類。我們認為海外零售企業的並購是一舉多得。

　　第一，像House of Fraser能活165年，一定有其活165年的道理。它的經營管理模式及它的買手制、它的自有品牌等，這些方法論都不是我們一時半會兒想學就學會的，所以首先就得到了人家的經驗和得到了人家的方法論。

　　第二個，我們得到了別人的市場。中國過剩的産能可以通過這些渠道輸出海外市場。比如House of Fraser的自有品牌裏，有60%的商品都是中國製造的。我收購以後，把剩餘的40%也納入到中國來了。

　　第三個，可以把中國和海外的市場嫁接起來，使得整個管理、整個採購的成本和商品的成本降低。

　　新京報：在政府工作報告當中也是提到了，重點把走出去戰略單獨提出來，我不知道您對此怎麼看？

　　袁亞非：我覺得總理提這個是很有遠見的。因為我們第一個確實産能過剩，前面這20年中國靠中國製造確實培養了大批的産能，我們産品的品質各方面也都有了非常大的提高。而現在光靠國內市場，這些方面作為産能的消化還需要一個過程，所以海外並購是一個比較快的方法，我覺得在這裡用國外市場走出去的戰略，反過來這也是大國之責任。

　　新京報：在並購國外企業的時候，雙方的文化差異怎麼樣去解決？

　　袁亞非：講個例子，我在英國有16000名員工，在美國有4000名員工，我基本上沒有派什麼中國人，就用他們。我們並不希望派個中國人去管外國人。

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　　“4年前就不拿地了”

　　新京報：我們出海並購，很多時候是因為對方比我們更優秀。具體來説，我們跟國外的優秀企業的差距在哪兒呢？

　　袁亞非：坦率講，認真二字。

　　新京報：我們還不夠認真？

　　袁亞非：中國變化太快，機會太多，大家投機的心理都太強。日本一個做菜刀的企業做了兩百年，你説中國能有這樣的企業嗎，早搞房地産去了。這是個時代的問題。中國現在經濟從高速變成中高速，大家更踏實一些，去經營好實業，不要再去搞資産泡沫，培養中國真正的基礎産業。

　　新京報：現在講新常態，經濟增速從高速變成中高速，作為民營企業是不是也能感受到這種下降的壓力？

　　袁亞非：説實話我們感覺並沒有太深。幾年前，我看到大家都在拿地，那我估計這個地、估計未來的房子也會過剩，所以我們4年前開始就沒有拿一塊地。而且我把我原來的海南電纜廠、佛山電纜廠這些重資産的製造業全都賣掉了。從那個時候我們開始做轉型的準備。

　　新京報：這4年主要的工作是什麼？

　　袁亞非：我們得練練內功，積累一些現金，所以我們才能做這麼多的海外並購。

　　新京報：在“走出去”的同時，對目前的國內市場現在是怎麼看的呢？之所以現在都在往外走，是不是因為擔憂國內市場會不太給力？

　　袁亞非：我覺得國內的市場更重要。我們做的很多工作都是對國內市場的轉型升級、提檔升級、轉變經營方式，就是説用先進的方法論來把國內市場做得更有價值。

　　當然我們也希望國家降降稅。過個年，中國人把全世界的貨都掃了，我們為什麼不能把稅降降。既拉升了消費量，又利於貿易平衡。

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　　“移動網際網路增加入口黏性”

　　新京報：您在政協小組發言的時候，説了這樣一個數字，獲取線上的一個客戶，成本是300元，線下反而平均不到30元。但同時提及招租制（線下）沒有太大前景。既然線下成本這麼便宜，為什麼反而覺得沒有前景呢？

　　袁亞非：因為線下出售的商品價格並不便宜。招租是供應商管理並不是供應鏈管理，它跟商家之間是敵我矛盾，商家認為，你收了我的租子，所以我就要賣高價。另外，需要鋪很多庫存，有很多積壓貨，這些問題未來會使得傳統的商家沒有真正的供應鏈。而自有品牌、買手制等，可以解決傳統商家供應鏈的問題。

　　新京報：三胞集團作為傳統的商業或者説電子企業，近期投資了很多網際網路的品牌。為什麼這麼熱衷於投資跟我們原來的産業相關度比較小的網際網路領域？

　　袁亞非：實際上，網際網路是個哲學問題。王府井難道不是個大網站嗎，每天這麼多人流，難道不是個大網站嗎。南京新街口不就是個小淘寶嗎，一萬戶商家難道它不是個網站嗎。你要用網際網路的思維看待今天的世界。

　　線下也是一個入口，但是你用網際網路的手段就可以使這個入口更加有黏性。可以利用網際網路的手段使得我們跟客戶的黏性更強，使客戶可追蹤、可分析、可挖掘、可服務。

　　而在我們傳統的商業裏，比如南京新街口百貨每天來幾十萬人，誰能記住這個客戶是誰，買了東西就走了。而網際網路通過移動端，你進我的商場我就知道你是誰，然後我可以跟你建立互動的關係，我可以跟你增加黏性，這是網際網路的優勢。以後一定是O2O的天下。

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　　“O2O時代一定會到來”

　　新京報：很多人覺得O2O（線上到線下）這一塊兒特別火，大家也説了很多年，但是實際操作中，很多O2O都做不起來。

　　袁亞非：我相信未來下一個偉大的企業一定是O2O的企業，這是因為移動互聯出現了。過去PC端的時候，確實比較難，但現在都用手機端，所以O2O的時代一定會到來。

　　新京報：三胞投資的更多的是與購物相關的網際網路項目。但是三胞也與《新京報》合作投資像《熱門話題》這種內容類移動網際網路産品，這是出於什麼樣的考慮？

　　袁亞非：《熱門話題》作為文化和新聞資訊類APP産品，它實際也是個入口，大流量的入口。

　　新京報：選擇與《新京報》合作內容，看重的是什麼？

　　袁亞非：跟《新京報》合作是非常看重它的編輯能力和製作內容的能力。當時我跟戴自更社長就談過這個觀點。他跟我講要搞網際網路，我説如果一百年後，北京只會留下一張報紙，你就要做留下的那一張，這就是門檻。但是你內容傳播方式必須改變，不能只是平面媒體，還要搞網際網路。

　　新京報：總體感覺，現在三胞集團觸及的方向特別多，好像每個方向都有觸及。

　　袁亞非：不。以資訊化為特徵的現代服務業，這是我五年前對三胞集團的定位，當然所有做的事都是圍繞這個，以資訊化為特徵的現代服務業，以對人的服務來做根本。

　　新京報：三胞未來的整體架構是什麼規劃，大概能説一下嗎？就是集團在轉型成熟之後，以哪幾塊業務為重？

　　袁亞非：把線下變得更加有價值，變成一個更好的入口，更有黏性的入口。線上利用網際網路手段把O2O做好。

　　新京報：這都涉及哪些行業？

　　袁亞非：跟我們相關的行業，利用網際網路手段把O2O做好，最終用網際網路金融把行業串起來。

　　新京報：網際網路金融是指我們要做供應鏈金融嗎？

　　袁亞非：包括供應鏈金融，也包括消費類金融，可能我們都會有。我們剛買來一個網際網路支付公司，手機支付的公司。

　　新京報：也就是説，未來購買的這些線上項目都會打通這個支付通道，再把用戶綁在這些應用上面。

　　袁亞非：對。

　　新京報記者 趙嘉妮