北京西長安街北側，金融街，一塊大約1平方公里的土地上，聚集了眾多國內外大型金融機構和一行三會等國家金融監管部門。據稱，這裡是中國單位面積資金流動額最高、高端服務産業最集中、金融資源配置權最大的所在地。

　　就在這條寸土寸金、高樓林立的街道上，一幢灰色高層寫字樓坐落其間，這裡就是中國最大的金融資産管理公司——中國華融資産管理股份有限公司的總部所在地。

　　進入大廈，米色和深褐色為主色調的大堂裏，寬大的落地玻璃窗使得素色的空間顯得乾淨簡潔。墻上的大螢幕，正以非常搶眼的紅底白字播放著“熱烈慶祝全球S規則最大高等級美元金融機構債券暨中國華融2015年32億美元債券成功發行”，洋溢著開年大吉的喜氣。

　　對於中國華融來説，過去六年裏值得慶祝的事情還真不少。包括拿到資産管理公司唯一的銀行牌照、第一家探索混合所有制股權結構、第一家海外成功大規模發債、國際三大權威信用評級機構一致給予A類主體信用評級……短短六年間，公司總資産已是2008年底的18倍多，超過6000億元；凈資産是2008年底的5倍多，達到800多億元；剛剛過去的2014年，集團實現撥備前利潤超過200億元，比上年增長29%。

　　面對如此驕人的“華融奇跡”，人們難以想像，六年前，這還是一家資源枯竭、經營困難、分支機構虧損嚴重、生存與發展前景不明的政策性不良資産處置機構。

　　在中國華融大廈19層，《經濟參考報》記者見到了引領華融人創造上述奇跡的中國華融董事長賴小民。這位中國華融的“大管家”，握手有力，眼神堅定，語速明快。記者的第一印象：這是一個目標明確、行事果斷的人。

　　“中國已進入大資管時代，在經濟新常態的大背景下，中國華融要做好各方面準備，全方位擁抱這個時代，實現由資産經營向大資産管理業務的全面轉型”，賴小民快人快語，語氣裏滿是自信。

　　“不可能退，這不是我的性格”

　　“既來之，則安之，要幹之。這家國字頭金融央企的尷尬處境，激發了我的使命感和事業心。”

　　似乎與9有緣，賴小民的人生大事有不少與9相關，其中兩件尤為重大。1979年，17歲的客家少年賴小民以優異成績通過命運的第一次大考，以江西省瑞金高考文科狀元的身份考進江西財大。30年後的2009年，命運再一次給他出了一道難題，從某種意義上説，這道題比高考難度還大，因為它不僅關乎個人前程，且關乎一個龐大機構的生存和幾千號員工的命運。

　　這道題的關鍵詞只有四個字：中國華融。

　　1999年，為剝離和處置國有商業銀行不良貸款，國家專門成立了華融、長城、東方、信達四大資産管理公司，一對一地打包處理工、農、中、建四大行的不良資産。這些公司的設計“壽命”為10年，完成使命即可告退，人員“哪來回哪去”。

　　2009年，中國華融在基本完成使命——處理完從工商銀行剝離的6800億元不良資産的同時，自身也面臨著何去何從的命運抉擇。時任中國銀監會辦公廳主任兼新聞發言人的賴小民沒有想到，這一沉甸甸的重擔，竟然落到自己的肩上。

　　“我根本沒想到自己會到華融工作。”當時他正在中央黨校中青班學習，他看完華融財務人員送來的報表時，校園里正飄著雪，他望著窗外，心情沉重。

　　然而，賴小民從來就是個不服輸的人。如果説，30年前邁入大學門檻的少年賴小民，青春飛揚、意氣風發；那麼，此刻接下戰書的中年賴小民，則壯懷激烈、慨當以慷。賴小民意識到，能否答好命運給出的這道新考題，“已經遠遠超出了我個人的榮辱得失，關係的是華融數百億國有資産能否保值增值，數千名華融員工的職業尊嚴和價值福祉。”回憶往事，賴小民表情堅毅，“使命感”三字仿佛寫在臉上。

　　中國華融“十年大限”快到了，這或許可以成為逃避困難的一個藉口。“當時那麼難，有沒有想過，熬上幾個月，熬到當初設定的壽命年限關門大吉？”面對記者的提問，賴小民擺了擺手，以毋庸置疑的口氣説，“不可能退，這不是我的性格。”

　　上任伊始，賴小民要求把“中國華融”的名字叫起來。“社會上叫華融的公司很多，但國字頭‘中國華融’僅此一家。別看只是個稱呼，一下子就把員工的‘精氣神’給提起來了。”一位老員工回憶説，“這也給了大家一個明確信號，中國華融沒有退路了，只有拋掉幻想，靠天靠地不如靠我們自己。”

　　“當時工商銀行已上市，回歸已經不可能，也不現實，必須橫下一條心，走出一條市場化轉型的新路子來”，進入新角色的賴小民，迅速制定了中國華融“五年三步走”的創新轉型發展戰略：第一步，推進大客戶戰略，徹底走市場化之路；第二步，改制、引戰，適時引進海內外優秀的戰略投資者，打造多元化、綜合化、國際化的現代金融控股集團；第三步，擇機上市，實現跨越式發展。

　　這意味著，脫胎並依附於國有商業銀行的中國華融，將由政策性機構轉向市場化企業，由單一的不良資産處置業務轉向現代綜合金融服務，由非上市公司轉向公眾上市公司，由以國內業務為主轉向國內國際業務並重。

　　記者不免疑惑，當時的中國華融正身陷困境，怎麼敢提出這麼“高大上”甚至看上去遙不可及的“宏偉”目標？賴小民笑言，這是他多年從事宏觀管理和宏觀決策制訂工作養成的習慣，凡事喜歡“先確定戰略，再研究戰術”。“五年三步走”當時聽起來那麼宏大的目標，在賴小民的堅持和華融人的努力下，如今回過頭看，每一步都在朝著既定方向且行且近。二十多年從政經歷淬煉的戰略眼光，加上六年雷厲風行的經營執行力，賴小民已無可爭議地由監管者華麗轉身，成功轉型為一位揮斥方遒的企業領袖。

　　找到一條大“鯰魚”

　　“你想好了，軍中無戲言啊！”

　　“我簽軍令狀！”

　　賴小民初到中國華融時，多數分公司處於虧損狀態。他去國務院開會，座位排在很後面，一些小機構都排在中國華融之前。曾任銀監會新聞發言人的他，與不少媒體記者相熟，被問到公司有多少利潤，每次他都不好意思回答。

　　“人得爭一口氣啊！”賴小民説，一個企業沒有利潤，何談生存發展？一個企業利潤太少，又何談競爭力、話語權？為儘快改變公司經營狀況，他毅然下達了5.3億元的年度利潤指標。“當時一年工資開支要5.2億元，下這個指標就是要大家能夠先自己養活自己再説。”

　　從事政策性經營的中國華融，過去從來沒有下過利潤計劃，幹多少算多少。突然下這麼個計劃，員工們都驚著了，議論紛紛，畏難者有之，退縮者有之，認識不一致者亦有之。

　　可賴小民毫不動搖，“不僅要下達利潤指標，還必須要完成指標！”他第一次向員工們展現了他的魄力、韌性和執行力。

　　在幹部大會上，他要求大家統一思想，不得有雜音噪音。會下，他挨個找人談話，同時要求公司領導分工負責，每人包片三到五個省，一人帶三到五個分公司，分頭把任務背回去。

　　任務是背回去了，但從轉變思想觀念到激發工作活力，不可能一蹴而就。此時的賴小民，需要找到一條“鯰魚”，來攪動這汪沉寂太久的池水。

　　廣東分公司曾是虧損最嚴重的一家分支機構，2006年到2008年連續三年虧損，全國排名倒數第一。賴小民決定由此“開刀”。“一是因為廣東分公司虧損最嚴重，二是因為廣東地處改革開放前沿，理應帶頭闖出一條適合中國華融轉型發展的新路子。”

　　在時任深圳市領導推薦下，他從平安銀行引進了“老金融”周夥榮。當時的周夥榮已位居副行級，年薪數百萬。賴小民誠懇地對他説：“中國華融是國企，不能給你高薪，但可以給你一個幹事業的平臺。”在賴小民的感召下，周夥榮毅然放棄既有待遇，履任中國華融廣東分公司副總經理。他上任後提出的第一個目標，就把中國華融上上下下嚇了一跳，他要在當年摘掉虧損帽子並實現收入2000萬。

　　“大家都説賴總裁引來一個瘋子！”賴小民笑著回憶道。

　　正是這個“瘋子”，帶領中國華融廣東分公司在2009年當年實現收入5600萬，抵去上年虧損後仍實現盈利700萬。廣東分公司從此一發而不可收拾，第二年第一季度就實現利潤2000多萬，而當時有的分公司僅下了5萬、10萬的利潤任務，第三季度就實現利潤8000多萬。2010年10月，賴小民再赴廣東分公司，“我要請同志們吃頓飯！”

　　總裁請基層員工吃飯，這在中國華融歷史上還是頭一遭。但是，這頓飯也不是那麼“好吃”的。吃完晚飯，他把廣東分公司領導叫到住地，“大家再加把勁，年底完成1個億怎麼樣？”1個億當時是什麼概念，那是中國華融全國30家分公司全年的利潤任務！周夥榮低頭想了想説，“我們回去商量一下，明天答覆您。”第二天早晨，周夥榮見面第一句話：“總裁，我背！年底實現利潤1個億。”賴小民説，“你想好了，軍中無戲言啊！”周夥榮答，“我簽軍令狀！”幾年後的今天，回憶起當時的情景，賴小民依然描繪得有聲有色，歷歷在目。

　　這正是賴小民苦苦尋找的“鯰魚”。“不是我鞭打快牛，實在是沉疴待起，轉型艱難，中國華融太需要這樣的典型了。”在周夥榮帶領下，廣東分公司一馬當先，從倒數第一變成了排頭兵。在這條大“鯰魚”的攪動下，整個中國華融如同一池春水翻波逐浪，生機勃勃。2010年全國30家分公司全部盈利，實現撥備前利潤8.94億元。此後利潤指標不斷刷新，分公司裏“億元俱樂部”、“五億元俱樂部”成員不斷增加，2014年廣東分公司又躍居為首名“10億元俱樂部”成員。

　　中國華融的首席市場行銷官

　　“我們現在的股權結構非常好，很乾淨，也很漂亮。”

　　2009年以來，中國華融先後與湖南省合作重組設立華融湘江銀行，成為金融資産管理公司唯一持有銀行牌照的機構；與重慶市合作組建了股權投資基金公司，由此拿下了PE牌照；與海南省合作成立華融期貨公司，獲得期貨牌照；組建華融（香港）國際控股公司，為拓展全球投融資業務、直通國際資本市場建立了橋頭堡……一個全能型資産管理公司儼然成型。

　　正是通過這一系列拓展，賴小民把中國華融做大、做強、做開了。“過去中國華融就幹一件事，不良資産處置。現在我們除了保險以外，所有金融牌照都拿到了，可以為政府、企業、地方、客戶提供所有綜合金融服務，打業務組合拳。” 流利地説著中國華融的“廣告詞”，賴小民笑著承認，“我就是華融的首席市場行銷官。”他四處“推銷”中國華融，這五年裏，他每年都要飛30多萬公里，這個距離，可以一年繞地球七八圈，走了30多個省區市，“人不歇腳，馬不停蹄”。

　　然而，賴小民的夢想和佈局遠未止步於此。他深知，牌照齊全的全能型資産管理公司，不等於市場競爭中勝出的一流資産管理公司，中國華融要真正成為一流資産管理公司，其核心競爭力和持續發展活力，將源自體制機制的再造。

　　為此，他在全方位拓展金融業務的同時，始終縈繞於懷的是改制、引戰、上市這三步棋。

　　2011年4月27日，賴小民清楚地記得這個日子。在中南海第三會議室，國務院召開“金融資産管理公司改革發展專題會議”，他代表中國華融做了轉型發展情況的彙報，受到多方肯定。會議明確提出，“請財政部會同有關部門研究提出華融資産公司改革方案，報國務院審定”。資産管理公司改革轉型得到了黨中央、國務院領導的關心重視，令人鼓舞，信心倍增。翌年2月，中國華融改制和轉型發展方案正式獲批。10月，中國華融資産管理股份有限公司正式成立。這是中國華融發展史上一個重要里程碑，標誌著公司開始由單一的政策性不良資産處置機構，轉變為完全市場化經營的金融服務企業。實施股份制改造後，中國華融將作為一家自主經營、自負盈虧、自我發展的企業法人主體，獨立參與市場競爭。

　　改製成功，成為中國華融二次創業的新起點。他隨即提出了打造一流資産管理公司的“華融夢”，並明確制定了引戰、上市的時間表。

　　“引進戰略投資者，不光是引進資本金，更重要的是借力優秀跨國戰略投資者的管理經驗、成熟制度、優秀人才、海外網路資源，彌補公司國際化‘木桶短板’。”不是趕潮流，而是補短板，賴小民思路清晰，目標明確，“引資、引制、引智、引資源”的四引原則一以貫之。

　　中國華融的優異表現和賴小民的個人品牌號召力，吸引了眾多全球頂級投資機構。全球幾十家頂級金融機構、銀行、投行、十大基金管理公司中的六大公司都向中國華融伸出橄欖枝。經過一輪輪艱苦談判，一次次篩選比較，最終選擇了7家戰略投資者：美國華平集團、中信證券國際、馬來西亞國庫公司、中金公司、中糧集團、復星國際、高盛集團。“從86家到50多家，到30多家，到17家，到11家，最後報國務院批准引進了7家，加上原有的中國人壽，共8家戰略投資者加盟中國華融。真的是好中選好，優中選優啊！”賴小民感慨道。

　　尤為難得的是，中國華融第一次引入民營資本復星國際，對混合所有制進行了積極探索，成為國內首家由國有、外資、民營多種所有制資本共同持股的金融資産管理公司。“我們現在有外資，有國有，也有民營；從行業分佈看，既有國家主權基金，也有金融機構，還有實業企業，實力強、多元化、類型全，股權結構非常好，很乾淨，也很漂亮。”賴小民像誇自己的孩子一樣，話裏話外透著異常的驕傲和自豪。

　　正在緊鑼密鼓進行上市準備

　　“我喜歡用數字説話，滿腦子都是數字。華融的故事、華融的變化，我跟投資者們講了各種數據，好多人聽完我的介紹後，馬上就很想投資。”

　　2015年1月，新年鐘聲剛剛敲過，賴小民又一次飛赴香港，向投資者講述“華融故事”，成功發行全球S規則下的最大一單32億美元金融機構債券。“為什麼搶在這個時間窗口？因為美國去年結束了量化寬鬆政策，下半年加息可能性加大，越往後走資金成本會越高。”説起這事，賴小民難掩興奮，“我們大膽放出32億美元的量，創造了在香港發債的歷史，香港搞了幾十年投行的人都沒想到，説第一次碰到這麼一大單的債券業務，很過癮。可以説，我們在香港債券市場上扔了一顆‘炸彈’，創造了內地資産管理公司在港發債新紀錄，為香港債券市場留下了厚重的記憶。”

　　賴小民此舉的另一重目的，是為中國華融下一步上市積累經驗，擴大影響，做響品牌，增強中國華融在國際市場的認可度。依照有關法律法規，發行境外美元債券與發行股票的法律程式和申請方式基本相同，有關公開發售股票的法律規定也同樣適用於公開發行債券。因此，境外發債也可以看成是上市的預路演，也是一次有益的大賽前熱身。

　　關於上市籌資規模、發行價格等細節問題，面對記者的求證，賴小民笑笑未予置評，只是表示目前在緊鑼密鼓地進行上市準備。

　　中國華融IPO上市的細節雖未敲定，但距賴小民成為“專業的資産經營管理者、優秀的綜合金融服務商”的夢想正在一步步接近現實。

　　在賴小民看來，資産管理正在步入一個“大資管時代”，這個時代的重要特徵是，資産管理市場非常廣闊，既有不良資産的處置，又有資産的經營和管理，特別是社會財富管理市場潛力尤其巨大。目前財富管理市場約30多萬億元，形成了六分天下的局面：銀行、證券、基金、資産管理、保險和其他理財機構。

　　大資管時代的另一個重要特徵是，市場更加開放、主體更加多元、界限更加模糊、競爭更加激烈、監管更加嚴格。與此同時，新的金融形式，特別是網際網路金融高速發展，對資産管理業務的內容、産品、客戶乃至形式都將産生較大衝擊，跨界競爭日趨激烈。

　　作為大資管時代的重要參與者，賴小民提出，中國華融今後將重點強化資産處置、資産管理、資産經營、財富管理、綜合金融服務“五大功能”，打造適應實體經濟需要、覆蓋企業發展全週期的發展模式，即“逆經濟週期可提供救助型金融支援，順經濟週期可提供投融資綜合金融服務”，真正“讓金融成為一池活水，更好地澆灌實體經濟之樹”。

　　不難看出，中國華融這些年來的一系列重要戰略舉措，都在圍繞著大資管時代的一流資産管理公司進行著精心佈局。

　　“金融改革的大幕已經開啟，中國華融將始終堅持‘聽黨的話，跟政府走，按市場規律辦事’的經營理念不動搖”，賴小民斬釘截鐵地説。華燈初上，從19層的玻璃幕墻看出去，外面林立的高樓已是流光溢彩。“在打造中國經濟升級版的征程中，中國華融作為金融資産管理公司，理應有所作為，也必將有所作為。”賴小民有力地揮了揮手，語句鏗鏘，仿佛在對著整個金融街宣示他的雄心和決心。