國內貨航當前面臨的很多問題是可以借助網際網路得到解決的，如訂單無紙化運作、電子報關等，未來還會推出與擔保和融資有關的服務。此外，建立基於網際網路的運作機制也是消除國企體制弊端的有效途徑。

　　□劉海明

　　説起“網際網路思維”，相信應該沒有多少人會感覺到陌生。不過，對於航空貨運的從業者而言，網際網路還是一個“高大上”的概念，似乎離現實還很遙遠。然而，事實真的是這樣嗎？移動網際網路對航空貨運業是否會帶來影響？如果會，會帶來怎樣的影響？面對這些影響，國內航空貨運企業該如何應對？

　　網際網路/移動網際網路

　　影響航空貨運業發展

　　首先，網際網路對傳統行業的顛覆無處不在，涉及醫藥零售、家政、餐飲、建築裝飾甚至物業行業，如花樣年彩生活採用的“零物業費”模式；如果不是幾大商業銀行的聯手“阻擊”，估計阿里巴巴的餘額寶已經讓各大傳統銀行疲於應付了；此外，微信對於電信行業的衝擊也是實實在在的；而此前收著滴滴打車和快的打車的補貼，並大談網際網路顛覆巴巴的計程車司機們或許還沒有意識到，打車軟體顛覆的正是他們的業務模式……在這樣一個大環境中，航空貨運企業真的能夠倖免嗎？

　　其次，網際網路/移動網際網路對於航空貨運企業的影響早已産生，國內領先貨航的高管們在潛意識裏對這一影響也有了“樸素的直覺”，並且圍繞潛在的影響開始進行一些測試性或者防禦性的準備。然而，由於缺乏對網際網路影響的系統性認知，當前的很多嘗試都帶有“機會”屬性，知道這件事情值得做，但還沒有徹底想明白為什麼值得做，以及該如何做？如東航物流的“東航産地直達”、海航貨運的淘寶生鮮店，以及南航貨運在貨運資訊化方面的嘗試等。

　　此外，國內貨航當前面臨的很多問題是可以借助網際網路得到解決的，如訂單無紙化運作、電子報關等，未來還會推出與擔保和融資有關的服務。此外，建立基於網際網路的運作機制也是消除國企體制弊端的有效途徑。

　　網際網路/移動網際網路

　　改變航空貨運業的業務模式

　　提起網際網路對航空貨運業的影響，業內幾位“大咖”曾發表了自己的見解：

　　德國漢莎貨運集團前董事威廉·阿爾騰表示：“電子商務將使我們這個行業面臨真正的革命。網際網路將改變一切，改變我們的市場行銷戰略和分銷手段。”

　　瑪努格斯特物流軟體開發公司（Manugistics）CEO格列高利·歐文斯指出：“我們將看到由電子商務系統支援的快速交易。客戶不再需採用要一對一的商務模式。即將出現的不僅是交易所，還有‘企業網路’。這種網路將眾多企業連接在一起，以此來開展企業間的業務。那些迅速擁有‘企業’網路的公司，將成為業界的佼佼者。”

　　國際航空貨運協會董事長皮埃爾·讓尼奧表示：“網際網路等技術會改變我們行業的某些方面，但是其不會改變一切。”

　　1.網際網路/移動網際網路將改變貨航行銷戰略和分銷手段

　　網際網路改變貨航行銷戰略這點容易被大家理解，筆者只舉一個例子：東航物流和南航貨運兩家企業的黨委書記的微網志已經變成企業品牌宣傳的重要窗口，並且影響力還不小。

　　至於分銷手段也不難理解，網際網路和移動網際網路最大的影響在於“去中間化”，問題的關鍵是——在航空貨運領域，中間環節是什麼？目前行業主流的看法是，這個中間環節是貨代，未來貨航面對直客是趨勢。而直客既包括製造企業，也包括電商等。

　　實際上，這種觀點也對，也不對。當前航空貨運市場上的貨代分為幾個級別，一級貨代憑藉自身集貨能力和對服務的掌控能力，能夠從航空公司那裏拿到比較具有競爭力的艙位，再將這些艙位層層外包，賺取差價。而在一級貨代之後還存在著很多二、三級貨代，其中有一定數量的貨代確實扮演著“仲介”的角色，而這部分貨代確實是最容易被平臺取代的。這就是“貨代將被平臺取代”觀點對的地方。

　　然而，處於貨代食物鏈最末端，幹著最臟最累的活兒，獲得最少的收益，但與貨主直接對接的小貨代是無法被取代的。原因有三個：其一，航空貨運不僅是運輸，還包括報關、兩端配送、退稅等多個業務環節，這顯然不是國內貨航可以全部搞定的。即使真的採取資本的手段搞定了，收益也未必是最多的；其二每票貨個案性質非常強，平臺沒法全部提供個性化的服務，因為平臺立足的根基是“標準化”；其三，每票貨的源頭都有一些利益捆綁，比如某些小貨代的創始人可能本身就是某家製造企業運力採購部的家屬等，而這層關係是不容易通過服務直接置換的。這就是“貨代將被平臺取代”這種觀點不對的地方。

　　因此，網際網路/移動網際網路對貨航分銷手段的影響體現在減少貨代的代理層級，那些手頭沒有核心資源的貨代將面臨最大挑戰。

　　2.網際網路/移動網際網路下的超級貨運平臺

　　網際網路/移動網際網路對航空貨運的影響可以從3個維度去看——貨物、資訊以及業務。貨物的連接具有代表性的案例是“東航産地直達”，連接貨源與終端買家；資訊層面的連接具有代表性的例子有Global Freight Exchange（簡寫為“GF-X”）、Cargo Prtal Services（簡寫為“CPS”）、Ezycargo，以及中航信推出的航空物流資訊服務平臺（簡寫為“CCSP”）；而業務層面的連接目前在航空貨運領域還沒有出現，但在航運市場上已經進行了初步探索，如阿里巴巴與中海合作的“一海通”。

　　針對這3種連接，筆者認為資訊的連接是基礎，貨物的連接對技術要求最高。行業內對這兩方面的論證已經有很多，並且予以實踐的企業也不少，筆者在這裡就不再重復了；業務的連接最具顛覆性的，註定了其推進起來也是最困難的。但正如上個世紀50年代的“集裝箱革命”一樣，這一趨勢已經無法逆轉，落地只是時間和形式問題。

　　筆者認為，未來國內的航空貨運市場格局會是這樣，貨航在經過各種轉型嘗試後回歸航空貨運的本質，聚焦在港入境段服務的升級，成為航空專業服務供應商和領先貨物平臺的物流服務供應商。未來國內四大航扮演的角色有點兒類似於今天的“四通一達”之於淘寶。當然，航空貨運企業也會涉及産業鏈上的其他環節，甚至這個超級貨運平臺本身，但是以股權投資的形式，貨航扮演了財務投資人的角色，目的只是為了強化連接。

　　而貨航的客戶結構也會發生巨大的變化，雖然面對的主要對象還是貨代，但表現形式會發生改變。排名靠前的大貨代在貨航業務中的貢獻佔比會進一步降低，但不會被完全取代，未來其將專注于項目客戶，並整合資源為之提供“一站式”的解決方案，形式與貨運超級平臺類似，只是由大貨代主導，對服務鏈的控制力更強。

　　夾在中間層的“仲介”性質的貨代將逐漸消失，而終端的中小貨代會聚集在超級貨運平臺上，扮演天貓商城中品牌商戶的角色，繼續為貨主提供服務。

　　而這個超級貨運平臺則扮演了“物流綜合大賣場”的角色，整合終端貨代、海陸空物流、供應鏈金融、線上交易整合平臺等各種資源，制定遊戲規則和行業標準，監督服務實施，但本身不參與具體交易。這既保證了大平臺的規範運作，又不失小企業服務的靈活性，預計未來這樣的平臺會達到2個~3個並行，其業務量將佔到貨航的60%左右。

　　除此之外，貨航直銷，尤其是網上直銷的業務份額也會有所提高，預計能佔到5％~10％。此外，還會有一些專業化的特色創新模式。

　　至於這個平臺由誰來建，筆者認為既不會是政府，也肯定不是某家航空貨運企業；因為直接的利益衝突不允許，天合貨運聯盟內的航空組織搭建平臺的概率也不高；中航信和國內頂級貨代如DHL等都有機會；但更多時候應該是來自貨航體系之外的，既了解物流，又熟悉網際網路規則，同時掌握著某種貨航和貨代等利益相關方都依賴的資源的第三方負責搭建，並且資本會在其中扮演重要的角色。

　　網際網路/移動網際網路

　　影響下貨航轉型思考

　　筆者認為，國內貨航轉型難的問題，難的不是方向的選擇。國內貨航該做什麼以及能做什麼，筆者相信貨航的從業者對此都有明確的判斷，只是出於各種原因，不得不去做一些面上的事，不得不去做一些眼前的事。

　　此外，貨航更不缺人才，貨航裏面藏龍臥虎，只是受體制限制，他們選擇了“蟄伏”。貨航真正缺的是一套機制，一套能挖掘潛力的市場化運作的機制。

　　除此之外，國內貨航轉型難的另一個問題在於，貨航轉型是一個“一把手”項目，如果將轉型工作放在二級的貨運部門去開展，不了了之的概率非常高。因為這些部門根本沒有決策權，而轉型必須由上往下進行，反過來則舉步維艱。

　　貨航的轉型還是一項需要傳承的系統工程，並不是在某個“3年任期”內就可以一蹴而就的。常規的戰略規劃最多涉及3年，但對於貨航轉型的大戰略，筆者認為應該是至少涉及10年的戰略，落地考核目標細化到每個3年。

　　提到國內貨航的轉型，很多人不看好結果，最大的理由就是“體制制約”。然而，現在有一句話：“用機制倒逼體制”。在國企混合所有制改革的大背景下，或許網際網路能夠給貨航提供這樣一個“機制”。

　　（作者單位：羅蘭貝格企業管理（上海）有限公司）