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京東方董事長王東升談企業在供給側改革中的責任

  • 發佈時間:2016-02-28 07:41:00  來源:中國經濟網  作者:姜波 韓霽  責任編輯:張少雷

  “只有疲軟的産品,沒有疲軟的市場”

  ——京東方董事長王東升談企業在供給側改革中的責任

  曾幾何時,液晶面板是僅次於積體電路、石油、鐵礦石之後的我國第四大進口商品;而如今,我國液晶面板自給率已接近六成,技術水準躋身世界一流,這僅用了10多年的時間。這樣奇跡的産生,京東方居功至偉!

  是京東方突破重圍,硬是把跨國公司技術封鎖的高墻撕開一個大口子,並穩紮穩打,收復失地,用了13年的時間,成長為世界第四大生産廠家,改寫了世界顯示行業的歷史。現在,京東方的智慧手機和平板電腦液晶顯示屏市佔率居全球第一,電視液晶顯示屏市佔率居第四;佈局于北京、合肥、重慶、成都等地7條生産線全部滿負荷運作,企業的行銷額和利潤連年以兩位數增長。

  在當下整體經濟增速下滑、企業産能嚴重過剩之時,京東方為什麼能逆勢而上,産品暢銷?

  “靠創新發現市場!這就是企業的‘供給側改革’。”沐浴著初春和煦的陽光,記者採訪了京東方科技集團股份有限公司董事長王東升。

  “心態一定不能疲軟”

  “有人説,供給側改革是宏觀部門的事情,與企業關係不大。其實,企業真是責無旁貸。現在總有人在説産能過剩是市場疲軟。從表面看好像是供給過剩,其實是‘大路貨’過剩,而有效供給不足。為什麼國人在海外‘爆買’?出國一次,每人平均購物幾萬元?還不就是我們國內廠家造不了或造不好嘛!這説明潛在購買力是很大很大的。從企業的角度分析,造成有效供給不足有兩個原因,一個是‘想不到’,一個是‘造不出’。這樣只能別人造什麼我就跟著造什麼。大家都在造同樣的東西,大家都在拼命多造同樣的東西,如果要佔領或維持市場,只能打價格戰啦。當然,價格戰有一定限度的合理因素,因為管理創新可以降低成本;但壓縮管理成本是有邊界的,總不能長期‘虧本賺吆喝’吧。要形成有效供給,最關鍵的是解決‘想’與‘造’的短板。‘想’,需要顛覆性的創新思維;‘造’,需要堅實的技術支撐。

  “沒有疲軟的市場,只有疲軟的産品、疲軟的心態。疲軟的心態就是別人做什麼我就做什麼,跟著別人走。這些年來,我們京東方一直堅持的是,別人做得好的我們不做,別人沒有做或做得不好但有市場需求的,我們來做。這就需要前瞻性的思考,要去研究客戶的痛點、癢點、興奮點,而不是打價格戰。我們始終強調‘技術領先、全球首發、與客戶價值共創’。‘全球首發’,就是説我們的産品出來時,別人都沒有,而且性價比高、附加值高,這當然會受到市場的歡迎啦。現在京東方的産品中,全球首發産品的比例達39%,位居全球業內前列。做不到首發産品,你的毛利率肯定排不到第一。別人早出來了你再去賣,價格肯定下來了。那時候別人吃肉,你只能喝點湯;再後來,你可能連湯也喝不上啦。別人用3.5代線做手機面板,我們用5代線,同樣都是手機面板,但我們的品質和性能就高多啦。這就是‘全球首發’。就像田忌賽馬一樣,實行差異化競爭。

  “記得2005年時,客戶要求的一些指標,比如響應速度12毫秒、解析度qHD就行,那大家都是這麼做,誰的成本低,誰就能活下來。如果有一天,你説你能做響應速度8毫秒、甚至5毫秒,解析度能做到HD,但成本還是一樣,以同樣的價格賣給客戶,客戶肯定會買你的産品。那些只能生産12毫秒、qHD的企業的價格就會跌。也許第三年可能連這都不行了,響應速度3毫秒、解析度FHD成了新標準。誰先首發,誰就有市場。消費者只要發現市場上有更好的東西,一定會買更好的。

  “我們是中游生産,這就要求我們不單要自己創新,還要和客戶一起創新。只有把最新的理念和技術跟客戶共用,幫助客戶創造價值,客戶就願意和你合作。所以當市場疲軟的時候,我們毛利率和稼動率在業內是最高的。這個行業是高技術、高投入、高風險,我們的設備投資太大,根本不能停,無論開工與否,都要産生設備的折舊費;另外,我們的設備很嬌貴,必須要恒溫恒濕,電費很高,生産線必須24小時不停地運作,僅一條5代線一天的運作成本就要500多萬元。我們是4.5代、5代、6代、8.5代,共7條線在運作呀,這也迫使我們永不停歇地研發出不疲軟的産品。現在看國內的一些大眾類産品,市場疲軟了,價格下來了,很多人就不敢做了,因為越做越虧損。”

  “核心技術是安身立命之本”

  “向市場供給有效需求的好産品,需要有雄厚的核心技術支撐。當初我們看準了液晶顯示,但堅決不合資。為什麼?我們北京電子管廠跟日本松下公司合資生産彩色顯像管,到20年合資期限、企業登出時,人家也沒把核心技術轉給你一點兒。核心技術的取得必須靠自己。我們走了一條並購—吸收消化—再創新的路徑。當我們靠自主技術建設的北京第一條5代線達産後,打破了國際技術壟斷,進口面板一下子就降價三成多。從此,液晶顯示的國際市場格局就被改寫啦。

  “當然,技術領先不一定能贏,但技術跟不上一定輸。面板行業是一個技術更新速度極快的行業,企業如果想獲取最大利潤,就必須要在技術上成為行業中的領導者,甚至成為顛覆者。現在,我們京東方雖然在産能和收入規模方面略遜於三星和LG,但在技術上完全是在同一起跑線上,而且一些關鍵的指標已經實現了超越。比如,目前4K高清電視正處在市場爆發的前夜,而我們已經掌握了8K、甚至是10K技術。這是佔領未來制高點的技術。

  “十年辛苦不尋常。我們走了一條進入者—追趕者—挑戰者—領先者的艱辛之路。但只是領先,還不是領導;要成為領導者,還需要幾年的修煉。在一個産業裏要立足、要領先,沒有20年的技術積累是不行的。這些年裏,我們對技術、對研發的投入,一直佔銷售額的7%以上。即使在最困難的時刻、即使在現金流捉襟見肘的時刻、即使在連年虧損的時刻,我們也沒有減少投入。創新是一個艱苦的過程。2005年公司第一條生産線投産的時候,公司只有75項專利;去年,京東方申請專利6000多項,是行業的全球第一,專利授權是中國企業的第五。有人説我們‘一鳴驚人’,哪呀,我們是‘臥薪嘗膽’,是‘厚積薄發’。

  “專心、專注、專業,是我們京東方的宗旨。十幾年前,京東方B股上市之際,一家國際基金公司找到府來,要入股幾千萬美元,讓公司改名東方花園做房地産,並承諾給我們管理團隊更多股份。這無疑很有誘惑力,單從經濟的角度,是不需要猶豫的。但如果企業都不做工業而去做房地産,中國工業化怎麼辦?於是,我們就放棄了這個基金,還是專心做工業、做産業、做實業。‘産業報國’是魂牽夢繞的不變情結。”

  “站在月球看地球”

  “創新與轉型,是我們京東方的兩個關鍵詞。我們不是為了創新而創新,而是為了使這個世界更美好而創新。

  “在顯示業界,我曾提出了‘生存定律’,後來國際同行將其稱為‘王氏定律’——若保持價格不變,顯示産品性能每36個月須提升一倍以上,這一週期正在縮短。做不到這一點,你就會被淘汰。京東方內部的目標是18個月。我們這個行業屬於半導體行業,技術創新的步伐實在是太快啦。我國製造業正面臨著外部的‘壓—擠—追’——‘壓’是第四次工業革命的壓力;‘擠’是發達國家再工業化戰略的挑戰;‘追’是新興經濟體的追趕。常常有如履薄冰、如臨深淵的感覺。

  “有人説看你不像個企業家,倒像個大學教授。我還應該算個企業家吧,但我不是純粹的生意人,不是錙銖必較的生意人。一個企業家應該站在月球看地球,除了盯住眼前的市場,更應著眼于大局,著眼于未來。京東方成立後不久,我們就制定了一個‘二十五年’規劃。即便是在最困難的時候,我們也沒有偏離自己設定的目標。創新,要有前瞻性,還要有專業性。前幾年,當跨國公司不得不放棄技術封鎖、決定在中國投資建8.5代線時,我們的8.5代線在半年前就開工啦。誰先達産誰就佔領市場嘛。日本夏普的世界上第一條10代線虧損了,有人對我們上10.5代線議論紛紛,我們憑著對市場的把握,還是義無反顧地決定投建。當然,柔性顯示(AMOLED)是未來的主流,我們在成都建設的AMOLED6代線也是世界最先進的技術。

  “我們提出,一切創新都是‘有目的的創新’。我們創新的基本目標是‘兩個不論’:一是不論技術如何迭代,總能引領潮流,不被替代;二是不論市場景氣與否,營收和利潤都能保持長期、穩定、可持續增長。現在,我們有多個聯合實驗室在海外,跟蹤和掌握最前沿的資訊與技術。自主創新不是閉門造車。一個真正的創新型企業,一定是全球化的。什麼東西必須自己做,什麼東西可以買,什麼東西可以和別人合作,這個路線圖要非常清楚。我們的技術創新是分層次的:未來6個月到12個月的技術研發,由事業部主導;未來12個月到18個月的,由事業群主導;未來18個月到36個月的,由中央研究院主導;未來36個月以上的,通過與全球産學研合作的形式推進。

  “在新的‘二十五年’規劃裏,我們提出‘有限多元發展戰略’,就是DSH戰略——在顯示領域要成為全球領導者,智慧系統裏要成為全球領先者,健康醫療領域要成為全球典範。要成為‘一家最具價值、受人尊敬的世界級偉大企業’。路漫漫其修遠兮,我們必須加倍努力。”

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