“中國很多企業家都承載著，將中國從製造大國發展成品牌強國的中國夢。”在今年全國兩會期間，全國人大代表、海爾集團輪值總裁、董事局副主席周雲傑在談到政府工作報告中的“企業家精神”及“工匠精神”時，對包括每日經濟新聞在內的媒體表示，“企業家精神”是創新精神和責任感;“工匠精神”是一種精益求精，用戶至上。海爾要做的就是成為一家全球化的企業，也要建立全球化的品牌。

　　在現代經濟的洪流中，海爾是中國企業的一面旗幟。新年伊始，海爾宣佈斥資54億美元收購美國通用電氣(GE)家電業務，成為中國家電企業迄今最大的一筆海外並購案。而在過去三十多年中，GE曾是中國企業學習的榜樣。如今這筆收購案被外界視為新舊交替的標誌。

　　從上世紀90年代的製造業引領者到現在第一個用網際網路思維改造企業，海爾一直在變革。半年之內在不同場合，國務院總理李克強五次點讚海爾創業創新模式，稱海爾“創業多年，童心未泯”。海爾的模式創新也引起了全球關注。

　　●轉型 海爾做了十年的事

　　談起“工匠精神”，周雲傑的理解與一般企業有所不同。他認為，網際網路時代的“工匠精神”必然是以用戶需求為核心，“為什麼可以把活幹得非常細?就是因為把用戶真正視為上帝，而這一種精神是很重要的。”

　　周雲傑從一開始就把“工匠精神”落在用戶身上，這也與海爾一直以來的“用戶至上”理念一致。

　　在今年全國兩會期間，周雲傑多次表示，供給側改革的核心問題就是要把用戶需求在産品上市之前就連到一起，不是以技術導向，而是以用戶需求導向來驅動技術創新。他舉例説，過去開發産品，往往是痛點思維，即解決用戶現在使用産品過程中的痛點。而現在更多的是培養用戶習慣，這很重要。

　　如此看來，海爾進行的互聯工廠探索其實就是“工匠精神”的實踐，也是過去十年海爾轉型一直在做的事情。

　　據《每日經濟新聞》記者了解，海爾的網際網路轉型雖然始於2005年，但最早的觀念其實産生於2000年。海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在參加達沃斯(世界)經濟年會後，發表了一篇名叫《新經濟之我見》的文章。張瑞敏在該文章中引用了大會一句話，“讓我們戰勝滿足感”，意思説，現在雖然網路經濟還正在探索，但必須把原來做的一刀兩斷，即企業“不觸網，就死亡”。

　　2005年4月，海爾提出了“一千天流程再造”，其實就是為網際網路戰略做準備。2012年12月，海爾正式全面啟動了網路化戰略。

　　為什麼海爾要如此大規模地擁抱網際網路?在周雲傑看來，海爾的主動轉型與其不斷變革和創業創新的企業精神分不開。

　　“沒有成功的企業，只有時代的企業。”這是海爾人常説的一句話，意思是企業無所謂成功，成功只不過是踏準了時代發展的節拍，而要始終踏準時代發展的節拍，企業就必須始終處於變革期。

　　周雲傑表示，儘管外部經濟壓力較大，但對企業來説既是挑戰更是機遇，關鍵看企業能不能踏準時代的節拍。

　　●創新 從製造産品到孵化創客

　　自1984年創業以來，海爾從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠，發展成為如今的全球白電第一品牌，一直保持著“因時而變”的企業文化。在張瑞敏看來，企業發展要經歷三個階段:第一個是傳統時代，客戶即一切，誰有大客戶誰就有品牌;第二個是流量時代，誰流量大誰就是品牌，同樣要靠行銷、靠渠道;現在已經進入了第三階段，用戶資源時代。

　　在網際網路時代，用戶的個性化需求快速變化，企業要捕捉和滿足用戶需求，就必須進行網際網路轉型。海爾通過互聯工廠直連用戶，從過去的大規模製造變為大規模定制。互聯工廠將用戶需求整合到一起，讓用戶參與到生産製造的全過程，並且將設計、研發、製造等供應商資源也整合到平臺上，能夠快速滿足用戶的個性化需求。在互聯工廠體系下，用戶變成了“産消者”，即既是生産者也是消費者，作為産消者的用戶就是互聯工廠裏的“工匠”。

　　這也是海爾的網際網路轉型始終所講的“去中心化、去仲介化”，圍繞這個核心進行，致力於打破傳統科層制組織的限制，從內部組織的並聯逐漸發展到目前開放的生態圈和平臺。

　　據記者了解，依託直連用戶的“工匠精神”，海爾創造出了很多極致産品。以馨廚網際網路冰箱為例，憑藉與用戶的零距離交互，其軟體系統從2015年6月研發之初一直到上市，迭代的次數超過300多次，而不斷的迭代創造出了用戶的極致體驗。

　　網際網路時代的“工匠”還必須擁有創新精神，通過不斷的創業創新滿足用戶需求。海爾在這方面的探索就是將企業轉型為開放的創業平臺，讓平臺上的創客和小微零距離交互用戶需求，通過整合全球資源快速創造出用戶的全流程最佳體驗。

　　在周雲傑看來，海爾的網際網路轉型可以這樣概括:原來海爾就是製造産品，然後創出一個品牌，把産品賣給消費者，通過産品獲得用戶忠誠度。現在海爾變成一個創業平臺，消費者可以到平臺上面創業。

　　海爾創業平臺的特色之處，在於能夠提供小企業不具備的戰略協同能力，將平臺上的製造、物流、分銷等能力整合成生態系統，為創業企業提供服務。同時，海爾還搭建起共用平臺，將財務、人力等基礎服務變成資訊化服務，讓小企業降低成本、少走彎路。

　　“簡單描述下海爾的定位，就是從製造産品到孵化創客。”周雲傑坦言轉型是個痛苦的過程，但第一階段戰略和組織的轉型已經基本完成了，海爾已從封閉的科層企業轉型為開放的創業平臺;第二階段的任務就是小微企業的升級，即小微升級為網際網路企業，創造行業差異化引領模式。

　　●轉型2.0 小微自演進升級

　　海爾在轉型路上，方向比速度更重要。2015年，海爾集團全球銷售額為1887億元，同比2014年略有下滑，但利潤從150億增長到了180億元，同比增長20%。營收的下滑早在張瑞敏預料之內，他曾用“飛行中更換引擎”來比喻海爾在轉型中面臨的壓力，“可以減慢速度，但不能減到失速，同時還要搶時間把引擎換了。”

　　“大企業的轉型好比從懸崖上跳下去，沒有選擇。但不跳的話，未來仍然會面臨被淘汰的問題。只不過海爾選擇了主動變革，主動給自己提出一個挑戰。”周雲傑説，這個大概是最難的，但海爾轉型這麼多年，增幅基本接近兩位數規模增長，已經顛覆他所謂的峰谷論。

　　年初國際戰略大師加裏·哈默也肯定了海爾轉型變革的模式。“直面用戶，點點相連”是他對海爾模式的總結和肯定。他認為海爾目前正在進行的變革實踐極具價值。目前，沒有任何一家公司像海爾這樣，大規模、有計劃地推動管理方面的創新。海爾正在嘗試全新的管理方法，平臺上的幾百個創業小微都具備自主性，圍繞海爾的核心業務和延伸業務進行創新。全球範圍內類似海爾擁有如此規模且成功顛覆創新的企業，僅此一家。

　　在張瑞敏看來，海爾之所以更重視“連接用戶的能力”，是因為未來會創造更大的價值“當用戶足夠多時，就可以迭代，引入付費的第三方資源，甚至可以做到硬體免費。”未來，海爾希望通過小微的自演進實現企業穩步發展和增長。

　　企業轉型為生態系統的同時，海爾員工也從被動的執行者轉型成為創業者和動態合夥人。在海爾內部現在只有三類人——平臺主、小微主和創客。創客和用戶連接在一起，吸引一流資源和利益攸關方以對賭的方式融入進來，形成一個個社群，構成創業的基本單元，也就是小微生態圈;小微主通過開放競單的方式産生，並動態“官兵”互選;平臺主負責提供生態圈需要的陽光、土壤和水。

　　截至2015年底，海爾平臺上已有100多個小微企業的年營業收入超過1億元，22個小微企業引入風投，有12個小微企業估值過億。在海爾內部，有1160多個項目正在孵化，有30億元創投基金、1330家風險投資機構和4700多家外部資源為創客們聚集而來。

　　作為一個平臺，海爾最大的魅力是它不僅提供了有形創業資源，也提供無形智力觸發生成機制，以及海爾創新創業文化底蘊，這是吸引最優秀創客定居海爾平臺的最深刻要素。

　　目前，海爾集團主要聚焦三個平臺的創新:白電轉型平臺、投資孵化平臺和金融控股平臺。周雲傑表示，為了將資源整合的效率最大化，海爾拆掉企業的墻，“把海爾的墻打開，和全球連在一起”，讓“世界就是我們的研發部”，“世界就是我們的人力資源部”。

　　據了解，通過整合全球資源，海爾實現了企業效益和社會效益的雙贏，讓創客在開放的平臺上利用海爾的生態圈資源實現創新成長。目前，海爾創業平臺上已誕生出雷神、小帥影院、智慧烤箱、快遞櫃等樣板小微，其精益求精的産品和服務收穫了用戶的廣泛認同，也向外界展示著海爾創客們與時代同行的“工匠精神”。

　　記者觀察

　　海爾無邊界生態圈實踐轉型“三化”

　　在海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏看來，傳統企業轉型就是“三化”——企業平臺化、用戶個性化和員工創客化。無論是社區洗小微、智慧烤箱小微，還是海爾創業平臺上的200多個小微生態圈，通過他們的變革可以洞察出海爾“三化”的實踐。

　　除了免清洗洗衣機、雷神筆電、智勝冰箱等從傳統産業孵化出的小微企業之外，2015年海爾平臺又孕育出了有住網、蛋業生態、極車公社、快遞櫃、社區洗等多個新項目。在這些項目中，有的海爾佔持股比例較大，有的持股佔比較小，但海爾都持完全開放的態度。在海爾內部孵化的200多個小微企業中，雷神筆電就是一個典型樣本。

　　雷神:變身創業平臺孵化器

　　雷神筆記型電腦是海爾內部三位“85後”員工提出來的創業項目，針對遊戲人群開發的一款筆電。當他們提出創業時，海爾提供了200萬元孵化基金。

　　從雷神誕生起，在海爾內部走的是一種輕資産模式，只關注産品的軟體和設計，以及如何與用戶更好的交互，上游則是交給筆電代工廠，物流、售後等共用海爾平臺。在一年半的時間內，雷神的10人團隊去年實現銷售額2.5億元，凈利潤1200萬元，做到遊戲本裏第一;粉絲人群也從3萬爆發性增長到150萬。

　　據《每日經濟新聞》記者了解，雷神用戶70%為大學生，其餘多為白領人群。目前雷神已經累積了40個QQ群，聚合了150萬“雷瘋”。這是一群有著極客情懷的用戶，而每個群主都有不同的定位，包括發燒型、指導性、情感需求型等，這些粉絲已形成一個強大的凝聚力。40個群主每天將反饋傳達給設計團隊、代工廠。同時，在進行活躍交互的還有雷神筆電的百度貼吧、微網志、微信等多個平臺。

　　2015年開始，雷神開始獨立運營。資料顯示，2014年11月，雷神拿到A輪500萬元風險投資。隨著風投的進入，雷神創業團隊跟投入股。在去年3月31日京東股權眾籌平臺上，雷神獲得1300萬元，幾乎佔京東整體籌集金額的一半。

　　據海爾介紹，目前雷神正通過整合資源，把硬體變成軟體，把軟體變成遊戲運營生態圈，把各種資源都整合進來，搭建創業平臺讓各方共創共贏。比如，為了進入主播行業，雷神把網上比較火的一名14歲男主播小新拉來，成立文化公司。目前，雷神已敲定了B輪3500萬投資。

　　馨廚冰箱:主要賣網際網路入口

　　海爾白電正在進行從家電産品到網器産品的轉型，每個産品帶著網路介面，這樣就能實現與用戶的實時交互，通過用戶反饋不斷升級産品，為用戶提供産品之外的全流程最佳體驗。馨廚網際網路冰箱就是一個典型案例。

　　海爾馨廚小微首創了全球第一代網際網路冰箱，由於實現了從電器轉型為網器，馨廚的軟體系統從2015年6月研發之初一直到上市，迭代次數超過300多次。對傳統冰箱而言，這樣的迭代速度是不可想像的。

　　據《每日經濟新聞》記者了解，除了具備一台傳統冰箱的功能之外，馨廚的網際網路入口還連接電商、娛樂、菜譜等功能，成為廚房場景下的生態系統。在馨廚冰箱與用戶見面的第五天，馨廚冰箱就獲得了第一筆第三方付費收入。當時是一位北京用戶通過馨廚冰箱上的電商平臺購買了一袋大米。

　　一些看到前景的第三方平台資源也被吸引進來，目前已有蜻蜓FM、本來生活、我買網等影音類、廣告類、電商類資源方主動與馨廚合作。他們看重的正是馨廚和用戶的強互動性能帶來增值。

　　小帥影院:整合全球資源創新

　　此外，海爾搭建起的開放創業平臺能夠讓企業及員工都變成節點，互聯互通全球資源，從而快速實現産品的創新。小帥影院就是整合全球資源滿足用戶需求的典型案例。

　　小帥是海爾創客小微推出的顛覆行業的一款創新産品。海爾創客發現懷孕的年輕媽媽們提出希望躺著看電視的需求，於是他們根據用戶需求在網路上開放地尋求解決方案。

　　就在此時，來自美國矽谷的創業者恰好有這方面的解決方案，很快他們成立了創業公司，並將能夠滿足孕婦躺著看電視的isee mini開發出來。目前，該産品已經迭代到第三代。小帥小微已拿到了A輪融資。