張良輔/文

　　誰是這個商業時代的領跑者?也許每個人會有自己心中的答案。經濟觀察報2015年度行業領軍人物的評選中，華為創始人任正非和神州租車、專車創始人陸正耀的雙雙入選，提供了一個觀察商業世界的不同視角。他們既不是如今風口浪尖的“網際網路英雄”，也不是縱橫捭闔的資本玩家，任正非和陸正耀的入選，某種程度更像是一種商業本質的回歸，是一種更具生命力的商業價值觀重新回到舞台中央的象徵。

　　説來也巧，儘管素未謀面，但陸正耀提及自己最尊敬的中國企業家時，很自然地把任正非放在了第一位。這並不令人意外，任正非已是中國企業界教父級的人物，他領導的華為被很多人認為是最成功的中國公司。但耐人尋味的是，對任正非的敬意並未大規模轉化成學習的熱情，放眼望去，真正向華為學習的公司其實並不多。

　　但陸正耀是這個喧囂時代的一個另類，他對任正非式的成功法則深信不疑。雖然華為和陸正耀所從事的出行行業幾無交集，但這兩個公司及其領導者的行事風格，卻頗有心照不宣、異曲同工的意思。任正非曾説，“華為為什麼成功，華為就是最典型的阿甘，阿甘就是一個字——傻!阿甘精神就是目標堅定、專注執著、默默奉獻、埋頭苦幹!”而陸正耀談到神州專車的業務模式時，也強調：“我們這些笨的人先做，勤奮一點，做紮實一點。”

　　任正非和陸正耀，一個説自己“傻”，一個説自己“笨”，實際上是因為他們都選擇了最慢，最重，最辛苦的模式。但他們領導的公司，卻有可能是各自行業裏最為成功的。任正非的華為如今已經是年銷售額超過4000億的巨無霸，而陸正耀繼神州租車之後，旗下第二家公司神州專車已經開啟了上市之旅，估值直奔千億。

　　這兩個出生於不同年代的企業家，也許在成就上還無法同日而語，但他們對於商業的理解，對企業經驗管理的基本理念上，卻有著許多共通之處。在這兩人身上，你看不到浮誇之氣，“務實”是他們最顯著的標簽。任正非讓“聽得見炮火的人來決策”，陸正耀要求自己的高管每月必須做一天專車司機;華為的核心價值觀是“以客戶為中心”，神州則將用戶體驗作為重中之重;他們從不提“網際網路思維”，卻是將網際網路技術在各自行業應用得最好的公司之一……

　　商業世界永遠都是在快與慢、虛與實的辯證中滾滾向前，每一種存在、每一個模式都自有其獨特的價值，但萬法歸宗，一些最本質的東西最終會浮出水面。到底誰是時間的朋友，時間一到，自見分曉。

　　大機會時代，不做機會主義者

　　2014年，中歐商學院教授李善友發表了一篇反響極大的文章《華為正在走向死亡》，這位學者認為華為由於無法適應網際網路時代顛覆創新的模式，正在一步步走向死亡。李善友認為，任正非對於網際網路時代“理解膚淺，與這個時代隔閡如此之深，太可怕了!”在李教授眼中，華為顯然不是時間的朋友，而是即將被時代拋棄的公司，轉型成功的可能性“幾乎為零”。

　　學術上很難辯出個高低，但數字也許不會説謊。

　　李善友在文中説，“2011年華為提出未來若干年收入要達到1000億美元，超過IBM成為全球最大的IT公司。要達到這一目標，華為每年需要保持20%的增長。”言下之意，李教授認為華為不可能實現這個目標。但實際上華為在2014年和2015年收入增幅分別為32.7%和35.4%，2015年的收入已經達到3900億人民幣。數據表明，這個被李善友判了死刑的公司，正在以驚人的速度增長。我們無法預測未來，但僅就當前發生的事實而已，華為的命運似乎並未朝著李善友預測的方向前進。一個被認為對網際網路認識“膚淺”的公司，為什麼並未在這個網際網路勃興的時代掉隊?這似乎是一個非常有趣的話題。

　　任正非是這樣理解網際網路的，他説：“網際網路雖然促進了資訊的生産、交流、獲取和共用，但沒有改變事物的本質，即使在網際網路時代，車子還是車子，內容還是內容，豆腐還是豆腐。”在任正非的眼中，網際網路並未改變商業的本質，“擁抱變革，融入移動互聯時代是必須的。但要想在移動互聯時代持續成功，卻需要具備超越網際網路思維的商業能力。”

　　打個不恰當的比喻，對於網際網路的理解就像下棋一樣，有的人只看到眼前，有的人看到了下一步，而有的人則看到了三步甚至五步以外。任正非反覆強調“在大機會時代，千萬不要機會主義”，華為要有戰略耐性。他認為，華為一定要堅持自己的戰略，堅持自己的價值觀，堅持自己已經明晰的道路與方法，穩步地前進。

　　商業之戰也是商業邏輯之戰如果考察2015年轟轟烈烈的專車市場，我們會發現同樣的思維撞擊正在上演。和李善友對華為的質疑相似，對神州租車和神州專車的質疑，也從來沒有停止過。核心一點無非是，一個看上去很“重”的公司——無論是“重資産”還是“重運營”——在網際網路時代顯得不合時宜。好像如果不整天將“網際網路思維”挂在嘴邊，就註定會被這個時代所拋棄。但事實果真如此嗎?

　　中國的專車市場是由涇渭分明的兩種商業模式組成：以整合社會車輛為主要方式的C2C模式和以自營車輛為主要方式的B2C模式，前者的代表是滴滴、Uber，後者則是神州專車。C2C模式的優點顯而易見，在“共用經濟“的旗幟下，專車平臺可以迅速吸引大量社會車輛，實現快速擴張。當然，不得不提及的是，就像幾乎所有與O2O有關的故事那樣，這個商業模式的邏輯鏈條中存在不可或缺的一環——鉅額補貼。

　　滴滴、Uber正是通過這樣的方式實現了資本和市場的雙重擴張。

　　網際網路介入出行行業，無疑是一種革命性的催化劑。它改變了原有的資源配置手段，讓出行的效率得到了極大的提升，從而也改變了出行行業缺乏競爭，一潭死水的局面。可以説，網際網路喚醒了一個萬億級別的市場。這樣可以解釋為什麼在過去幾年裏，資本對這個行業傾注了如此巨大的熱情，滴滴、Uber都獲得了百億、甚至數百億美元的估值。

　　這樣的財富神話讓很多網際網路信徒們信心爆棚，以至於很少有人去認真思考，支撐這個行業的商業邏輯到底是什麼。在“共用經濟”的大旗下，一些讓這個神話得以延續的細節，被有意無意的忽略了。

　　為了喚醒這個市場，滴滴、Uber投入了鉅額補貼。UberCEO特拉維斯·卡蘭尼克稱滴滴大約投入了40億美元，而滴滴反唇相譏，稱Uber中國至少將15億美元用於補貼。這個數字也許未必精確，但專車市場巨大的消耗卻可見一斑。那麼問題來了，到底是共用經濟創造了這個市場，還是鉅額補貼創造了這個市場?這二者之間有什麼區別?

　　在專車行業，陸正耀是也許是少數願意回答這個問題的人之一。在他看來，網際網路專車平臺的商業模式，有一個重要的邏輯漏洞，就是邊際效應遞減的原理在網際網路專車模式中並不成立。不是説一個平臺的擁有的專車越多，其邊際成本就越低，直至趨近於零。因為借用任正非的那句話，“在網際網路時代，車子還是車子”，每增加一輛車、一個司機，成本就會相應的增加。所以如果處理不好資金成本和管理成本問題，車輛的增加與這個平臺是否營利之間，並沒有必然聯繫。

　　有一種理論認為，網際網路可以創造一個生態圈，在這個生態圈中實現培養忠實用戶並實現交叉補貼。而營造這個生態圈的方法就是先投入鉅額的補貼，將流量吸引過來，有了流量其他一切問題都會引刃而解。這是一個VC很喜歡聽的故事。以至於陸正耀開玩笑説：“現在很多創業者，不是2B，不是2C，而是2VC。”

　　然而，這個模式的邏輯漏洞同樣明顯。補貼模式有一個前提，就是通過這個方式建立的生態圈，不會被出價更低的參與者所破壞。例如，如果通過補貼將專車做到計程車的水準，固然可以吸引很多客戶，但一旦有一個競爭對手將價格做到公交車的水準時，你的客戶迅速會流向你的競爭對手。滴滴、快的最終由對抗走向合併，就是雙方都認識到了補貼邏輯的巨大漏洞。現在滴滴和Uber繼續進行的補貼大戰，除非雙方也最終走向合併，否則必然是一場遙遙無期的消耗戰。

　　如果不能破解在商業模式、中國政治生態等方面致命的邏輯漏洞，滴滴、Uber推行的共用經濟模式，就極有可能是演變成一個巨大的財富泡沫。如何破解?任正非其實有一套思維體系值得借鑒。他認為在商業模式處在顛覆性創新的大時代面前，今天的顛覆者很可能會變成明天的被顛覆者。因此，真正具有長遠事業理想的企業家，構想的絕不僅僅是如何向新的商業模式轉型——從電信網走向網際網路，更進一步在思考如何能夠建立一種長效的機制，讓企業具備超越商業模式的變革創新能力。

　　超越商業模式，本質上就是一種返璞歸真。“産品好服務好價格低，是華為贏得客戶，生存下去的理由!”任正非的總結言簡意賅。

　　 和自己賽跑的人

　　對於任正非的觀點，陸正耀是高度認同的。“共用經濟肯定是大的趨勢，但必須考慮各個行業的特殊性，體現在每個行業的特點也不完全一樣。”陸正耀認為。如何結合共用經濟的優勢，把專車産品做好，是他努力思考的問題。

　　在陸正耀看來，Uber模式在美國和中國有根本性不一樣。美國計程車很少，二是計程車很貴。中國是計程車很多，並且價格便宜。這種情況下，一些所謂的專車在中國直接降把價格降到計程車以下，這個商業邏輯不一成立。同時，在美國因為汽車普及率很高，養車成本很低，有車一族的時間價值和計程車司機差不多。但是在中國，城市裏有車一族時間價值會比計程車司機是要貴，因為中國擁有汽車的還是相對高端的一部分人。

　　所以陸正耀在神州專車的模式中，對共用經濟進行了中國化的改造。他認為，神州專車的B2C模式，是共用經濟在中國更為可行的一種實現方式。“相當於原來每個城市、每個企業都有自己的車隊，現在沒有了，每個老闆都有自己的車，現在不用了，放在專車公司裏面共用。這個東西並不影響，或者説消滅共用經濟。”他説。

　　在這樣的架構下，陸正耀認為，專車本質上來説是一款服務産品，在將乘客從A運送到B的過程中，跟所謂“網際網路思維”的關係是不大的，“專車一定是安全為主的，舒適很重要，標準化很重要”。

　　陸正耀承認這個模式會很“重“，但這個“重”主要體現在管理運營的難度上，而非資産上。“我是一開始就喜歡重的東西，現在越來越多人也開始喜歡重的東西，做商業沒有太多取巧的東西，你怎麼樣的做法，怎麼樣的出發點，出來的結果還是不一樣的。”他説。

　　一個頗為有趣的現象是，無論是滴滴還是Uber，都不把神州專車視作最大的威脅，這與體量大小並無多大關係，最根本的原因恐怕是，他們根本就不在一條跑道上。同樣，陸正耀也不覺得誰是神州的強勁對手。他將兩種模式比喻稱安卓和蘋果的區別，他希望神州專車能實現蘋果式的極致體驗，而不是同時關注多個不同的市場。這頗有點像任正非“削足適履”的理論，即面對創新，要“先僵化，後優化，再固化”，而非一味的跟從、發散。

　　“網路可能會把一切約束精神給鬆散掉，若沒有約束精神，我們還會不會是一個主洪流滾滾向前進?”任正非説。

　　任正非和陸正耀，這兩個素未謀面的企業家，在這個變化莫測的時代精神上不期而遇，如果説他們有什麼相似之處的話，就是對常識的尊重，對基本商業邏輯的敬畏，而這些，可能是這個時代越來越稀缺的品質。

　　資料

　　幹貨分享：任正非和陸正耀怎麼説

　　關於商業模式

　　任正非：你們這棵桃子樹上一定要結西瓜，不能就只結桃子這一種商業模式。

　　陸正耀： 我覺得“重”的東西才有壁壘， B2C模式在運營上是“重”的，但好處是産品標準化，成本結構可控。

　　關於網際網路思維

　　任正非：網際網路還沒有改變事物的本質，網際網路是改變了做事的方式，使傳送層級減少，速度加快。

　　陸正耀: O2O並非純網際網路公司，贏者通吃的理論在這行業行不通。

　　關於産品

　　任正非：開發可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備。

　　陸正耀：我是堅定的産品主義者。我這款産品一定要做好，做到極致，我服務的這部分客戶，服務到極致就好了。

　　關於競爭對手

　　任正非：華為的競爭對手就是我們自己!

　　陸正耀：神州專車的生存發展，並不是建立在把別人都“打死”的假設上。我靠的一定是客戶體驗、成本結構。