總體來看，在泛資管時代背景下，信託公司與其他資産管理機構在競爭中合作，實現優勢互補，將是資産管理機構之間跨界合作的一種新常態。

　　現如今，受益於泛資産管理新政，銀行、券商、保險、基金、信託等金融機構之間的跨界合作越來越多，並逐步成為一種趨勢。其中，三家或三家以上機構利用各自的優勢合作開展業務已成為一種常用的業務模式。以國投信託和萬向信託為例，國投信託通過銀行—證券—信託合作、信託—基金合作等多種模式開展業務；還與國投集團其他子公司——證券、期貨、基金等開展合作，發揮內部金融協同效應，為客戶提供綜合金融服務，並準備在時機成熟時向外部推廣。另外，各類金融機構之間互相持股也漸成趨勢。國投信託在信託持股基金、券商，保險持股信託等股權合作方面都有所嘗試。萬向信託作為一家新公司，也在新的資管格局下創新發展，與大自然保護協會(TNC)合作設立了國內首個自然保護公益信託——“萬向信託——中國自然保護公益信託”，將信託模式引入環境公益事業；2014年7月在龍泉市推出以公益林地為標的的信託項目——“萬向信託——綠色搖籃1號”，將生態資源轉變為金融資産，為農民提供融資便利，促進環境保護投資；結合浙江省區域經濟發展總體規劃，推出“五水共治”系列信託項目，發揮信託的功能優勢，通過多元化金融工具，引導民間資本參與“五水共治”重大民生項目建設，加大對水務等民生領域的投放力度。

　　“銀行、保險在資金端有優勢，券商、基金在標準化資産配置方面有優勢，信託在非標準化債權融資方面有優勢，各自取長補短、優勢互補。”國投信託資産管理總部史琳説，但是跨界合作拉長了金融鏈條，同時也增加了風險點，對風險控制提出了更高的要求。

　　首先，多方合作增加了操作難度，聯動各方的業務標準、風控要求，以及操作細節等都不盡相同，難以把控項目的完全對接，容易形成對接盲點，需要通過反覆溝通協調，落實責任主體，加強相互配合來解決。其次，某些在一定程度上規避監管政策的業務，有可能存在風險轉移等行為，未來會有來自監管的政策風險。隨著相關規定陸續提出更加嚴格的監管要求，有些合規隱患將會暴露。因此開展跨界合作要立足於監管政策，準確把握套利與越線的界限。最後，各家機構均擅長管控各自領域的業務風險，如果在跨界合作中專業定位發生錯位，將會因對風險管控的認識不到位而導致風險增加。譬如，信託公司對非標準化債權融資業務，始終把基礎資産本身的安全性作為風險管控的立足點。而基金、券商對於非標業務的風險管控則相對經驗不足。因此，信託機構要立足各自的專業領域，發揮各自的業務特長，管控自己擅長管理的風險，才能實現優勢互補。

　　此外，史琳認為，除了跨界合作優勢互補，信託公司應提升內力。

　　一是用創新的方法開展傳統業務，賦予其新的內涵。包括管理創新、效率提升創新、客戶服務(黏合度)創新等。信託公司的管理模式要多元化，根據自身能力選擇與其匹配的發展模式。有實力的大型信託公司可以通過健全自身産品線、打造行銷體系、培育資産管理平臺，打造“大而全”的發展模式。而中小型信託公司則可在專業化方面進行突破，在某些專業領域進行“小而精”的深耕細作。要打造專業化的信託業務團隊，提升其承做業務的核心能力和承攬業務的行銷、溝通能力，從而實現自身的競爭優勢，提升公司信譽在市場中的品牌效應。要提供個性化的受託服務，通過為客戶搭建一站式個人金融服務平臺，提升高凈值客戶的黏合度。

　　二是深耕信託本源業務，發揮信託功能優勢。要充分運用信託財産權分離的特徵，把握高凈值客戶對財富傳承等方面的市場需求契機，積極開展家族信託以及財産權信託等業務。同時要發揮信託橫跨貨幣市場、資本市場和實業市場三大領域的功能優勢，利用集團的資源優勢，培育股權投資類信託業務。

　　三是打造核心投資管理能力，向資産管理轉型。由於信託産品以融資類信託為主，真正的投資類信託較少，因此，長期以來信託公司的核心能力主要體現為信用風險管理能力，而不是真正的投資管理能力。從長遠發展看，真正體現信託公司競爭力的是投資管理能力，相比其他資産管理機構而言，信託公司目前的投資管理能力是一個短板。因此，提升核心投資管理能力，進行多元化資産配置，豐富信託産品線，向資産管理轉型是打造信託公司核心競爭力、實現內涵式增長的必由之路。

　　萬向信託也表示，未來將在私募投行、資産管理以及財富管理三大領域向專業化、特色化的方向發展。