隨著銀行理財事業部的制度與體系的不斷完善，準事業部向事業部邁進的步伐將逐漸加快，當前的組織型事業部將向利潤型事業部轉型，相信2015年少數轉型速度較快的大中型銀行會建立起真正意義上的理財事業部，理財事業部有望成為銀行的利潤中心。

　　理財業務的組織架構模式是隨著此項業務在銀行眾多業務中的戰略地位而逐步變遷的。經過十年來的高速發展，理財業務已經逐漸可以與“存”、“貸”、“匯”這三大傳統業務競相爭艷。從最初為投資部門或銷售部門的附屬業務到後來組織起團隊成立理財部門的專營業務，從總行二級部門到一級部門，從人員隸屬於多個傳統部門進行分散化運作到專業團隊化的集中運作，可見理財業務在銀行經營管理中的地位正在逐漸提升。

　　2014年7月11日，銀監會發佈了《中國銀監會關於完善銀行理財業務組織管理體系有關事項的通知》(銀監發〔2014〕35號)，首次對銀行理財事業部制相關規範進行了説明，明確理財業務事業部制改革是要求銀行設立專門的理財業務經營部門，負責集中統一經營管理全行理財業務。理財業務進行事業部制改革，目的之一在於銀行不同業務或産品之間的風險隔離，包括理財業務與信貸業務之間、代客業務與自營業務之間、銀行理財産品與代銷的第三方産品之間、不同的銀行理財産品之間、理財業務操作與其他業務操作之間，防止各種不同的業務或産品間出現相互交易和互為調節的情形。同時，理財業務事業部需具備四項基本特徵，其中對於人、財、物資源的支配權應該是關鍵。

　　35號文對理財事業部制改革的時間要求為2014年9月底前。在此大限前，多數大中型銀行均已按照規定成立了資産管理部或理財業務部等名稱各異的理財專營部門，且多為總行一級部門或者準事業部。之所以稱為準事業部，是因為當前理財業務還不能完全實現人、財、物的絕對獨立，即使是35號文也只是要求“有一定的”人、財、物資源的支配權，此提法留有迴旋的餘地。受限于籌備時間較短、歷史經驗缺乏、牽涉到的內部資源和利益調整相對複雜等因素，當前要做到理財業務的完全獨立自主經營還不太可能。理財事業部的獨立性首先應體現在人事權的獨立，可以自行行使人事聘用、調動、任免權；其次是財務權的獨立，能夠獨立核算成本、費用和利潤，自行進行建立費用預算以及收入和利潤指標；最後是薪酬體系的獨立，建立符合理財業務市場化發展需要的薪酬管理和激勵機制，按照獨立體系對理財事業部人員的考核。尤其是其中的人事權，目前部分銀行的人事聘用都還是由人力資源部門所把控，理財事業部最多只有聘用推薦權。

　　除了以上三方面獨立性無法絕對做到而外，部分銀行對於35號文提出的“單獨核算、風險隔離、行為規範、歸口管理”四項基本要求也未必能夠實質性達到。例如，風險隔離的首要任務就是理財事業部具備獨立的風控團隊，目前多家銀行採用總行風險管理部門派駐風控人員進入理財事業部的方式，對風控人員實行理財業務條線和總行風控條線的雙線彙報與雙線考核，但這種雙線考核還是以總行風控條線為主，另外風控人員主要負責理財項目的授信審批以及理財産品運作的風險監控，但風控標準尤其是信貸類項目的審批仍然採用以往方式，可見當前理財業務的風險控制對總行風控條線仍有依賴性。在歸口管理方面，理財産品的研發設計原則上應由總行理財事業部來完成，原來分散在分行及總行其他部門的研發設計許可權將全部收歸理財事業部，然而部分銀行因分行或總行其他部門具有項目主導地位而依然由其實施産品方案設計，完成後上報理財事業部，理財事業部只起到了匯總與整理的作用，名義上歸口産品設計職能，因此只能算是表面上完成了此項改革。

　　從理財産品的具體運作來看，資産端與資金端的業務資源是關鍵所在。資産端方面，除了債券、貨幣市場工具等標準化資産而外，具有較高投資回報率的非標項目資源通常掌握在分支機構以及投行等其他部門，目前要想將這些資源整合進理財事業部條線實屬不易。資金端方面，除了同業資金及少部分機構資金而外，個人和大部分機構理財産品的銷售主要由分支行來完成，利益分配問題導致理財銷售獨立於其他銷售業務存在困難。可以看出，當前的理財事業部還未真正掌握資産端與資金端的業務資源，核心資源的欠缺導致理財事業部的利潤創造效應不夠顯著。

　　此外，一些中小銀行還存在大型銀行已經解決的問題，比如體制原因導致機構改革不易、還沒有建設獨立的理財業務資訊系統、理財專業人才資源較為匱乏、産品模式單一且創新力度不足等等，要解決好這麼多問題必然會增加銀行成本，使得銀行利潤攤薄。

　　總而言之，當前初步建立起的理財事業部只能算勾勒出事業部的組織框架，與真正達標還存在不小的距離，這種準事業部可以説是理財事業部組織架構調整與發展的過渡階段。未來需要進一步摸索與明確的包括理財業務與自營業務的關係、理財業務與非理財業務之間的利益分配方式、理財事業部的人員設置與薪酬激勵體系等等。

　　分行利益問題曾經是理財事業部制改革最大的障礙。無論是資産端還是資金端，當前部分銀行在核算上採取利潤雙重計算的模式，也就是分行層面的業務和利潤，名義上計入總行理財事業部的業績，但實際上歸分行所有。此外，部分在理財事業部改革速度較快的大型銀行開始試點理財分中心模式。理財分中心模式參考了私人銀行業務模式，由總行理財事業部領導直接在分行機構設立理財分中心，理財分中心開展客戶直營工作，探索真正意義上的垂直化的條線管理。當然，這樣一種模式改變的關鍵在於理財事業部對人事權、業務利潤的掌控程度。如果無法建立起責權利統一的內部管理制度，理財事業部的“前-中-後臺”的條線化管理就不可能真正實現。

　　隨著銀行理財事業部的制度與體系的不斷完善，準事業部向事業部邁進的步伐將逐漸加快，當前的組織型事業部將向利潤型事業部轉型，相信2015年少數轉型速度較快的大中型銀行會建立起真正意義上的理財事業部，理財事業部有望成為銀行的利潤中心。（普益財富銀行理財課題組）