掉隊轉型 奇強不“強”

　　“乾乾淨淨，中國奇強”。曾幾何時，這句廣告語傳遍大街小巷，也讓 南風化工 旗下最重要的日化品牌“奇強”的洗滌産品一舉打入本土日化市場第一陣營，在上世紀90年代一度于外資品牌的眼皮底下登上全國銷量第一的寶座。然而好景不長，在外資品牌雄厚的資金實力、領先的技術優勢和強勢品牌資源的裹挾之下，奇強受困于産品老化和原材料成本擠壓，業績急轉直下，在該品牌影響之下母公司南風化工2015年凈利潤由盈轉虧，下降756.8%，有日化人士由此感概“南風猶在，不見奇強”。

　　業績承壓難解

　　近日，南風化工集團股份有限公司(以下簡稱“南風化工”)發佈了2015年財報，身為奇強的母公司，南風化工的年度業績一片慘澹：公司去年凈利潤虧損達2.11億元，同比盈轉虧，下降756.8%；營業收入21.45億元，同比減少14.84%，其中，日化産品業務營業收入12.49億元，同比下降13.84%。 對於凈利潤的大幅削減，南風化工表示，受市場需求疲軟因素影響，化工産品價格下跌，日化産品銷量下滑，公司營業收入同比減少。同時，報告期內公司的非經常性業務産生收益比上年同期減少，兩方面原因共同導致了業績的下滑。

　　值得注意的是，報告期內，南風化工日化産品産量僅24.83萬噸，相比去年減少13.03%。銷量同比減少14.12%。而相關産品庫存卻比去年增加1.49%，達1.3萬噸。工廠産量減少，庫存卻有所增加，南風化工的日化産品銷售前景堪憂，而受這種不良的銷售境況影響最大的無疑就是佔據南風化工營業收入50%以上的洗滌劑品牌奇強。

　　公開資料顯示，上世紀90年代以前，南風化工的前身運城鹽化局以生産工業無機鹽系列産品為主，1992年公司開始生産洗衣粉，此後奇強洗衣粉成為了南風化工日化系列的主要産品。洗衣粉拓寬了公司的生産領域，而且使公司規模迅速擴大。在上市之前，該公司1994年的主營業務收入為3.6億元，1995年增至5.3億元，1996年上升到8.7億元，而同期洗衣粉的銷售收入分別為：1994年1.36億元，1995年2.78億元，1996年5.86億元。可以説，南風化工的強大主要是奇強洗衣粉的功勞。

　　然而，過度依賴低價戰術讓奇強的業績陷入了停滯。2000年，奇強避無可避地迎來了業績的拐點。隨著日化産品競爭加劇，奇強不得不加大廣告宣傳和其他方式的促銷力度，母公司的經營費用因而大幅增長。南方化工的營業費用從1997年的4119萬元，逐步上升到1998年的8060萬元、1999年的13142萬元，2000年達到17551萬元，其中增長的部分大多來自洗衣粉經營費用的增長。時間滑至2001年，南風化工的洗衣粉銷量急劇下降，全年僅29萬噸，利潤也明顯減少，毛利率只有17.02%，強悍的奇強由此開始進入衰退期。

　　難以為繼的行銷

　　在過去的一年中，奇強也做出了一些對於老牌本土日化企業來説已經算是“突破”的舉動。2015年3月，奇強推出了天然植物皂基的奇強皂液；同年7月，公司技術中心主持研發的奇強“洗衣凝珠”研發成功，各項技術指標達到國際同類産品水準。此外，母公司南風化工也實施了物流改革，成立了物流公司，整合物流、資訊流、資金流、客戶流資源，初步構建了“大物流”體制。希望通過投入研發産品創新，建立物流降低成本的方式，讓奇強重新強大起來。但在業內人士看來，這樣的改變是遠遠不夠的。

　　“奇強為什麼曾經很強大？是因為抓住了時機。在上世紀90年代外資日化品牌爭搶城市洗滌市場時，奇強劍走偏鋒，採取大量的促銷與超低價位迅速搶佔了農村市場，並通過小廣告和小傳單為主的行銷策略，在1997年成為中國市場上産銷量第一的品牌。但是隨著外資品牌降價下鄉，奇強積累起來的低價優勢蕩然無存，而低成本的廣告也讓奇強無法支撐起消費者的情感訴求。”業內人士告訴北京商報記者，行銷渠道的老化，是奇強被市場遺忘的關鍵所在。在其他品牌加速佈局電子商務和網際網路渠道時，奇強的行銷策略似乎還停留在電視、地鐵、燈箱廣告的思維裏。在過去幾年渠道轉型的過程中，奇強在農村地區備受歡迎的“模特隊”、“鑼鼓隊”行銷也逐漸減少，不再從終端下手，讓奇強甚至失去了過往依賴的中低端農村市場。在最新的調查中，36.8%的農村消費者認為最好的洗衣粉品牌是雕牌，僅有17.2%的消費者將奇強看做最好的洗衣粉品牌。

　　實際上，奇強本身也意識到了這些問題。奇強相關負責人表示，2016年，奇強將大力發展電子商務、洗衣連鎖店等新行銷模式。此外，規範市場運作、優化産品結構、加強銷售和客戶兩支隊伍建設、做好對外貿易工作、開拓國內空白市場也是其發展方向。據了解，南風化工2016年計劃實現營收24億元，也就是説，洗滌業務在2016年營收至少要達到14億元左右。現在才開始佈局電商行銷，在業內人士看來，似乎為時已晚。

　　尾大不掉的痛症

　　“作為最早上市的日化企業中的一員，奇強和白貓、 兩面針 、 索芙特 這些企業一樣，都曾經有過各自的巔峰時刻。但是由於市場反應的嚴重滯後和操作經營手段的循規蹈矩、缺少變通，這些老資歷的本土傳統日化企業在日化市場上已無競爭力可言。”日化行業專家、塞恩資本合夥人夏天告訴北京商報記者，缺乏變革之心、與時代和消費者嚴重脫節，是奇強身上尾大不掉的痛症。

　　公開資料顯示，截至2015年，我國洗滌用品總量達1100萬噸，較2010年增加200多萬噸，每人平均洗滌用品年使用量也將上升至7.8kg。業內人士認為，目前由洗衣粉佔主導地位的洗滌用品市場約有300億元規模，只有在此領域，寶潔和聯合利華與前兩家不在一個數量級上，本土品牌把持著2/3-3/4的市場，佔據絕對優勢。同時，專家認為，未來洗滌用品增量的主體必然由液體洗滌劑或濃縮型液體洗滌劑推動，濃縮和液體洗滌劑代表著未來洗滌劑的發展方向。如果奇強還想再搏一把，這會是最後也是惟一的戰場。

　　然而，想要得到市場的一席之地，奇強就必須進行全方位的變革。夏天認為，不管是藍月亮還是立白，目前表現較好的本土洗滌企業的共性在於，過去十年中國洗滌市場的渠道變革中，這些企業都能以相對積極的姿態擁抱網際網路，並牢牢把握住年輕消費者。奇強想要崛起，不止要在工藝技術改造和配方設計等自主創新方面有所發力，還要善於運用網際網路時代的行銷策略，變革重生。“變革必然是劇烈的，可能也是由於其中的不確定性，奇強的母公司高層也一直沒有下定決心。但是奇強必須明白，繼續吃南風化工的老本兒，未來必定是黑暗的，實際上也已經沒有什麼老本兒可以吃了。”夏天坦言。