寧高寧調離中糧時感嘆:如果能再年輕一回,還要來中糧。

　　從“草根”到掌舵人　寧高寧跨越的“三重門”

　　寧高寧在如何資本運作、做好“空降兵”、遊走于體制三者中擁有獨特的技巧

　　2016年1月5日,寧高寧正式告別了任職11年的中糧集團,履新中化集團。

　　在資本市場,很少有人像寧高寧那樣擁有豐富的人生閱歷:出身草根,下過鄉,當過兵,留過洋,從底層員工做到了央企掌舵人;從華潤到中糧,他運用資本術,將兩大央企的勢力範圍擴張到産業鏈的每一個角落,資産規模呈幾何時增長。他也因此被譽為“中國摩根”,但他卻自稱是“央企放牛娃”的紅色經理人。

　　在諸多身份背後,則是寧高寧跨越的人生三重門。

　　空降新央企任“掌門人”

　　從尷尬的“外家人”到資本運作自如的“自家人”

　　1月5日,寧高寧調離中糧集團,“空降”至中化集團任董事長、黨組書記。在11年前的2004年底,寧高寧同樣以“空降”的方式到中糧集團擔任董事長。

　　“企業的空降兵,無論是哪個層面上的,都會是一件很尷尬的事,就像是一場正在激烈進行的足球賽中突然換上一名隊員,這名新隊員對他的隊友和球隊的打法並不了解,他要在比賽中融入到隊伍中去,很容易造成慌亂;空降兵又好像一位陌生人闖進了一場熱熱鬧鬧的家庭聚會,他不知道大家正在談什麼,也不清楚這個家裏的很多故事,這時候他開口講話,很容易唐突。”

　　這段話出自寧高寧在中糧集團內部刊物《企業忠良》上的第一篇專欄《空降兵》,是其在調任中糧集團後不久發表。

　　踏入新央企之門容易,融入新組織則難,寧高寧所言非虛。

　　眾所週知,在現有體制之下,央企領導人通過內部晉陞是常態,而空降卻非常態。空降常常出現在該企業剛剛出現重大人事變動(常常是最高領導被免職),也可能意味著上級部門對該企業現狀的不滿,需要換一位新面孔來改變這一切。然而在央企內部,抵觸力量可能潛流暗涌,令新掌門猝不及防。

　　但寧高寧自有信心。

　　寧高寧進入中糧後不久就表示,空降兵進公司,勢必引來許多的好奇和期望,這主要源自於企業員工對企業發展和變革的渴求。而空降兵的優勢和劣勢可能都來自對過往企業已習以為常的思維方式和工作方式的不了解。

　　鋻於此,作為空降兵的寧高寧試圖在保持穩定和繼承的前提下,帶給中糧一些新意,“可能是戰略的,可能是組織的,可能是文化的,也可能是基礎管理的。”

　　11年後的現在,寧高寧告別中糧,再次空降另一家央企,他同樣留下了一段文字:如果有高興的事,是兄弟姐妹們的汗水和笑聲催生了新中糧;如果有驕傲的事,今天的中糧已很不一樣。他感嘆,“如果能再年輕一回,還要來中糧。”

　　作為空降兵的寧高寧從“外家人”變為“中糧人”,最終改變了中糧,數字可以説明這一切:官網資訊顯示,任職董事長期間,中糧集團在寧高寧的治下,資産從598億元人民幣達到如今的719億美元,在全球主要糧食企業中位居前三。

　　而中糧資産翻了數倍的背後,則是寧高寧令人眼花繚亂的資本運作。

　　叩開資本之門

　　用“老虎論”將華潤和中糧打造為“大老虎”

　　在寧高寧空降之前,中糧是一家政策性很強的糧油貿易公司,據統計,加入中糧後的寧高寧主導了超過50起以上的並購,先後涉足新疆屯河、中土畜、中谷、華潤酒精、深寶恒、豐原生化、五穀道場等公司。

　　事實上,寧高寧在華潤的主要發展手段便是資本運作,其中最為知名的事件是整合華遠和入主萬科。直至寧高寧離開華潤時,華潤總資産已從600億發展到萬億規模。

　　寧高寧之所以能夠叩開資本世界的大門,得益於他與眾不同的成長經歷。

　　在任志強眼中最了解寧高寧的黃鐵鷹,曾在一篇文章中提及寧高寧的“資本運作”能力是如何來的:

　　“高寧的學歷可不是現在氾濫的MBA,他是1983年通過全國研究生考試公派選拔赴美留學的。他在美國所學的專業是財務和金融,他的專業訓練使他深知資産負債表的兩邊是一回事,沒有任何一個企業可以單靠‘財技’就能成功!更關鍵的是,他20年前初入商道就在香港那個規範但極其殘酷的市場裏游泳,而且一遊就是18年。”

　　資本運作既是寧高寧的長項,也是他的“信仰”。

　　他曾提出過一段頗為知名的“老虎論”:山裏有一隻惡狼遇到26隻貓,面對眾多的貓,狼不免心存畏懼,但迫於饑餓,狼還是壯著膽子向一隻貓下了手,貓雖多,但無法合力相救,終難逃厄運,結果貓全部被狼吃掉。嘗到甜頭的狼每日食貓一隻,頗感滿足。又一日,狼偶遇一虎,誤認為貓,欲食之,終被虎食。

　　寧高寧得出結論:“大貓非貓,貓大成虎,一隻虎的力量遠超過26隻貓。”於是,他治理華潤和中糧的重要思路就是通過資本運作,將其打造成“大老虎”。

　　遊走體制深處

　　敢於直面風險以及諳熟體制規則

　　身處轉軌時代的中國,資本運作從來不缺乏質疑。其中最主要的就是被質疑“擴張有餘、整合不足”。

　　有報道稱,寧高寧曾表示,要創造價值就需要有人去承擔風險,承擔質疑。他深信中糧的全産業鏈一定能做成,只是需要時間。

　　不過,寧高寧施展資本魔術所遭遇到的天花板可能並非來自業界,而可能是他和他掌舵企業所在的體制。

　　現行體制下,國企、特別是央企,是其重要組成部分,央企領導人與黨政系統幹部一樣,由組織部門考核和決定任免,商而優則仕、仕而優則商的案例屢見不鮮,央企與黨政體系融為一體。

　　寧高寧諳熟體制規則。作為國企的一把手,寧高寧自稱是“職業經理人”,是國有企業的“放牛娃”。

　　2005年,他曾把之前的“中糧中層管理幹部大會”改為“中糧經理人年會”;但他又曾説過,“我不相信一下子把人換掉,公司就會好,特別是在大家沒有對行動、理念、標準、業績和評價方式達成統一認識前,大面積換人只會給團隊帶來比較大的震蕩。”

　　事實上,在前述專欄中,寧高寧就寫到,(空降兵在新組織內能否發揮積極作用的)“關鍵是在繼承和突破、穩定和發展之間取得最利於企業的平衡。這個考驗是給予包括空降兵在內的整體團隊的。”