漢能創新之路：從發現需求到創造需求

　　自5·20事件以來，漢能及其所代表的薄膜太陽能以一種創始人不曾意料的方式“出了名”，這原本是漢能創始人李河君的夢想——讓更多的人了解薄膜太陽能，用它改變世界——但這種在特定環境下産生的認知，像是一把雙刃劍，帶來知名度的同時，也在製造某種偏見。

　　在各式各樣的質疑背後，潛藏著的其實是一個追求真正意義上的創新的企業，它在國家呼喚解放市場活力的年代敏于發現和滿足市場機遇，成就了水電傳奇；又在中國逐漸步入新常態的時期，實現了向薄膜太陽能行業的轉型，並在這個過程中成長為創造需求的創新型企業。

　　創新就是把一個想法變成一個市場

　　如果要“簡單粗暴”地給創新下一個定義，可以借用經濟學家張維迎在2014年再版的《企業家——經濟增長的國王》中提到的一個説法：“創新就是把一個想法變成一個市場”。

　　他認為，“所有的創新最初都只是一個想法而已，但是這個想法一定與眾不同，也就是大部分人不會想到。即使你把這個想法説出來，大部分人也不會認同，認為完全不可能。這是創新的第一步。”不見得所有與眾不同的想法都可以成為創新，但沒有一開始的Think Differently，創新根本無從談起。

　　漢能在太陽能領域的起點也是始於李河君的“不同凡想”。2009年，李河君從水電行業進軍太陽能産業時，並沒有選擇90%以上的企業都從事的晶硅路線，而是選擇做薄膜太陽能。如果從生意人的角度看，他應該選擇技術路線更成熟、“幾千萬上條産線就能做起來”的晶硅，而不是技術難度大、需要幾百億投資的薄膜太陽能。但真正的創新思維往往不是從賺錢的角度考慮問題，至少不是優先從這個角度看問題，而是首先考慮價值，考慮提供一種別人沒有提供過的、能帶來巨大的改變的價值。

　　從做水電開始，李河君就懷揣一個用清潔能源改變世界的夢想，而在接觸到薄膜太陽能之後，這個夢想才找到了更合適的支點。在他看來，薄膜太陽能不僅僅是一種新能源，更是一種顛覆性的技術，因為它能改變人類傳統的能源生産方式和消費方式，帶來一場能源替代革命。正因如此，他在2015年初最早提出了移動能源的概念，並成為移動能源最堅定的推動者。他認為，正如移動網際網路讓網路無處不在、進而摧枯拉朽地改變人們的生活形態一樣，薄膜太陽能可以讓人們享受能源無處不在的便利，也會拉動人類工業化流程的再造，其中的價值和空間是不可估量的。

　　漢能在確立了薄膜太陽能發展路線之後，于2012至2014年間將德國Solibro、美國MiaSolé、Global Solar Energy(GSE)及Alta Devices這四家當時擁有全球最先進薄膜太陽能技術的公司收入囊中，在技術上實現了彎道超車，佔據了行業制高點。這就好比是掌握了最早的活字印刷技術，但是如果不能持續迭代，並將這些先進的技術轉化成消費者願意買單的産品或服務，它們便僅僅停留在先進技術的層面，而無法成為真正意義上的創新，也不能帶來李河君期待中的巨大價值與變革。

　　對於這一點，李河君還是有著清醒認知的。2014年底，漢能完成了對四家企業的收購，確立了傲視全球的技術優勢，又趕上“滬港通”開通的歷史機遇，股票大漲，市值飆升，正值春風得意，李河君卻在當年的司慶演講中反思，漢能缺乏産品開發意識、體系和經驗，缺乏客戶服務意識客，並指出接下來漢能需要“更專業、更專注開發適應市場需要的産品”，將技術優勢轉化成實際的市場優勢。

　　從發現需求到創造需求

　　在張維迎看來，企業家其實只做兩件事：第一是憑靠敏銳的洞察和直覺發現不均衡，第二是通過創新創造不平衡。如果説在改革開放的前30多年，中國的經濟和企業的發展主要依賴前者的話，之後則需要依靠後者。

　　不均衡意味著有盈利的空間，“發現不均衡”就是憑藉敏銳的洞察或直覺發現這些空間，抓住盈利的機會，糾正市場不平衡，使資源得到更好的配置。它可能是跨市場的不平衡(同樣的産品在不同地方價格不一樣)，跨時的不平衡(預測某種東西未來會出現稀缺)，也可能是産品市場要素之間的不平衡。

　　張維迎稱他們是“發現需求的企業家”，許小年認為，這類企業家的特點是“發現和捕捉機會，尤其當市場中出現新的需求時，想方設法滿足這些需求，在實現自身價值的同時，也為社會創造了價值。”在中國改革開放的幾十年裏，這樣的機會和市場空間層出不窮，也讓無數這樣的企業家獲得了財富，成就了一番事業。

　　與大多數中國民營企業家一樣，李河君早期的創業生涯，乃至以水電為主業的時期，也是一個敏銳發現需求和滿足需求的過程。他在上世紀80年代末放棄國家分配，下海經商，通過賣電子元器件、做貿易等賺到了第一桶金；90年代末，在偶然間接觸到水電之後，他立刻意識到其中蘊含著巨大的市場機遇。

　　儘管當時電力市場疲軟，國家也基本暫緩了對電力的大規模投入，但李河君的判斷是中國經濟快速發展的大勢沒有改變，市場對電力的需求肯定還會持續快速增長。於是他果斷處理掉其他業務，投資水電站，從幾萬千瓦到幾十萬千瓦，不斷積累資金、經驗，儲備人才。幾年後，電力供應從過剩變成了短缺，甚至多次出現“電荒”，李河君的水電站不僅給自身帶來了營收，也解了國家經濟用電之急。之後，他又抓住西部大開發的機遇，在國家電力公司體制改革完成之前，先人一步簽下了金沙江中游1400萬千瓦裝機的6個大型水電站項目，最終建成全球最大的民營水電站金安橋水電站，奠定了漢能後續發展的基石。

　　只不過，隨著中國經濟的發展和市場的成熟，留給發現需求和滿足需求的企業家的時間和空間都不多了。正如許小年在一次演講中指出的，之前中國算是一個短缺經濟，企業找準市場需求、生産出合格的産品，便可以獲得成功，而當下的中國經濟不再是供應短缺，而是走向過剩經濟了。

　　正是在這個承前啟後的階段，李河君通過從水電向薄膜太陽能行業轉型，實現了從發現需求向創造需求的蛻變，成為了真正的創新型企業家。

　　在李河君進軍光伏産業之前，大家對光伏的理解就像建水電站、風電站一樣，是建地面電站，以晶硅為主的傳統光伏基本都是如此，但李河君很快就意識到，光伏發電的本質是分佈式能源，是移動能源。他曾對業內一位知名企業家講過：“你什麼時候放棄地面電站，什麼時候才算真正理解了光伏。”

　　他甚至放言：“偉大的企業必須是創造一個新産業，或者創造一個新市場，這個市場是創造出來的，不是滿足出來的。漢能要幹的事兒，就是要像喬布斯當年搞iPhone一樣，創造一個薄膜太陽能産業，創造一個移動能源市場，從而改變人類傳統的能源生産方式和消費方式，讓能源變得更清潔、更高效、更智慧，讓人們的生活更方便、更自由。”

　　李河君從2009年進入薄膜太陽能領域，經幾年的摸索，才找到正確的方向。最初漢能也做地面電站，但是在李河君意識到這不是未來，而且無從發揮薄膜太陽能的優勢之後，才從2013年逐漸轉向民用市場，拓荒分佈式光伏市場；在2014年底完成對四家外國子公司的收購後，漢能花費了許多時間和資金將這些技術進行消化，至2015年開始逐漸釋放技術成果，先後推出太陽能汽車、太陽能，無人機、漢瓦、共用單車移動能源解決方案、發電紙、戶外用品等一系列産品。可以説直到現在，漢能還沒有進入真正的盈利期。

　　在此期間，李河君曾經坦言，漢能面臨的最大挑戰是社會觀念，漢能一直在做的其實是市場教育：“因為所有人對電力的理解是打上烙印的，而漢能在幹一個前人沒有幹過的事業，沒有標桿，大家可能不理解。但這個時間為期不遠，只要一兩年時間，漢能一定會得到全社會公認，我們會創造一個移動能源新的時代。”

　　令李河君欣慰的是，在漢能的努力下，分佈式和移動能源的方向已經逐漸獲得政府和業內的認同，“創造一個新市場、一個新行業”也在慢慢變成現實。比如，漢能的戶用銷售從2015年開始已經連續翻番，成為“中國戶用光伏第一品牌”；越來越多的人也通過漢能的移動能源産品建立起對這個市場的認知，移動能源不再僅僅是一個概念。

　　李河君看到，“薄膜太陽能技術的應用，以及在移動能源的發展，現在已經不是從0到1，而是1到100。”雖説漢能已經獲得了先發優勢，但前面依然有著諸多挑戰：它需要加快幾條技術路線的效率提升，擴大規模，降低成本，儘快用更加物美價廉的産品收割自己多年培育起來的藍海市場。因為，就像他自己所説，薄膜太陽能從根本上更接近半導體行業，規模和速度是非常重要的，是“快魚吃慢魚”的行業。“別人上來了，機會就沒了。”