4月1日，凡客CEO陳年以“一封情書”為主題在北京五棵松舉行新品發佈會。發佈會結束時，陳年總結説，“做好一件襯衫，一件T恤，是凡客的本分，也是我在重新做人。”

　　在此之前，凡客已經很長一段時間沒有出現在媒體公眾視線裏。而在2010年，“凡客體”紅極一時，全民模倣。作為國內電商的代表，凡客一度和京東並駕齊驅，估值最高達到30億美元。

　　而後，凡客迎來了增長爆發的拐點，但生産線、資金鏈緊繃以及鉅額庫存積壓這三座大山也一齊向凡客壓來。在經歷了庫存壓力、內部調整、IPO失敗、裁員風波等危機後，2014年凡客宣佈轉型，專注做襯衫T恤。

　　發佈會現場，投資人雷軍調侃，“我最倒楣的事情是投了凡客，以後只能穿凡客的産品。”不過，雷軍相信三到五年後，凡客會王者歸來。只做襯衫T恤，小米“輸血改造”後的凡客真的能王者歸來，重回一線電商行列嗎？

　　4年時間，發展如同過山車

　　2007年，中國消費電商大爆發，凡客亦從模倣PPG開始起家。

　　“愛網路，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-Shirt，我不是什麼旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。”2010年7月，凡客體廣告詞紅極一時，掀起全民模倣熱潮。

　　也就在這一年，凡客賣出了3000多萬件服裝，總銷售額突破了20億元，同比增長300%，是垂直電商的老大，全行業排名第四。在這樣的業績之下，凡客開始了瘋狂擴張。據悉，在鼎盛時期，凡客擁有30多條産品線，不僅有服裝，還有家電、數位、百貨，甚至還有拖把和菜刀。

　　2011年1月，陳年將凡客的年銷售額目標“保守”定在60億元。而到了2011年3月，陳年又將這個數字“修正”成了100億元。不過，最後100億元的銷售目標只完成1/3，年末庫存達到4.45億元，總虧損額近6億元，原定於11月赴美上市的計劃也落空。隨後，凡客迎來了增長爆發的拐點，生産線、資金鏈緊繃以及鉅額庫存積壓這三座大山齊向凡客壓來。

　　艾媒諮詢高級分析師何樹煌告訴記者，凡客重行銷輕産品的管理模式導致了凡客知名度短期內急速提升，盲目樂觀導致品類擴張速度過快，直接導致了2011年IPO失敗之後十幾億的庫存。“總的來説，短短四年時間，凡客下滑最根本的原因是行銷驅動導致了盲目擴張，供應鏈管理失控。”

　　今年3月，久未露面的陳年發出反思：“2011年，凡客最熱鬧時，公司裏有1.3萬多人，光總裁級的領導就有三四十位，然而凡客卻步步陷入危機。現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。我不免想，以前那麼多人平時都在幹嗎？”

　　在4月1日的新品發佈會上，凡客投資人也是陳年老朋友的雷軍談及凡客衰退原因時認為：“那個時候我們衝得太快，衝得太猛，想要的太多，都不願意沉下來真正把一件小事做好。”

　　站在風口上，其他電商都在飛

　　從過萬人裁員到300人，從瘋狂擴張到戰略收縮，凡客逐漸沒落的4年時間裏，恰恰也是電商格局確定的4年，眾多電商小夥伴站在網際網路的風口上飛。

　　2009年是中國電子商務的拐點，2010年則是一個爆炸點。當時除了凡客，京東、淘寶、亞馬遜等一大批老牌B2C電商都實現了爆發性的增長。根據易觀智庫的報告，中國網上零售B2C交易規模從2009到2014年的增長率分別為171%、367%、117%、107%、78%和65%。從增長率可以看出，2010年是轉捩點，此後電商增速逐漸放緩，凡客的沒落正是在這樣的背景之下。

　　如今，捲土重來的凡客不得不面臨格局已定的電商江湖。易觀智庫公佈的2014年電商B2C市場份額數據顯示，天貓、京東、蘇寧易購位列前三，市場份額分別為54.6%、17.7%、4.1%，總份額超過70%。而凡客市場份額僅為0.4%，排名11，位居唯品會、亞馬遜中國、噹噹網、一號店等對手之後。

　　易觀智庫分析認為，排名靠前的平臺企業擁有明顯的資金、資源、流量優勢，無論是品類組成、業務佈局、産品創新，都處於領先地位。和上述電商相比，凡客的力量不管怎樣看都很微薄。

　　一位服裝電商資深人士也向記者透露，從凡客後來的發展來看，凡客僅僅希望以廣告砸錢的方式來提高産品知名度。“只有行銷，沒有産品。所以同行電商企業都在風口飛，而凡客卻沒有飛起來。如今凡客想重新殺回來，難度不小，畢竟市場份額已經擺在那裏了。”

　　“小米模式”能否引領“極致”轉型

　　“過去凡客對用戶的態度是孩子氣的，甚至是傷害。而現在凡客只給用戶最好的”，今年4月的新品發佈會上，陳年表示與此前的低價策略不同，此次凡客選擇走中高端産品路線，兩款T恤新品素色和印花的定價分別為89元和59元。

　　整場發佈會，陳年幾乎用了全部的時間在講如何做一件好的襯衫、好的T恤，從材質選擇、版型設計、印花工藝到藝術圖案，每一環節都要求精益求精。他強調，這款T恤採用的是日本的超彈技術，染料也是日本原裝，印花圖案均來自日本、德國、義大利等國的幾十位設計師。

　　陳年帶領凡客的“極致”轉型，與“小米模式”非常類似。早在2014年，陳年與雷軍深談之後，凡客就開始進行“小米”改造：去毛利率、去組織架構、去KPI。SKU由最高19萬縮減到300個，下定決心先做好一件白襯衫。

　　小米做手機，凡客做服裝，用小米模式來改造凡客能否成功？北京大學匯豐商學院助理教授、伊利諾伊大學管理學博士蘭賽接受採訪時直言，“電商企業做單一産品關鍵是看有沒有什麼競爭優勢，如何差異化競爭，但目前而言，凡客還沒有看到。”

　　艾媒諮詢高級分析師何樹煌則認為，用“小米模式”做凡客，是凡客從行銷模式轉化為産品模式的路線，但不同於消費電子産品，服裝更追求時尚與個性化。顯而易見的一點是，目前凡客這種産品模式可以最大程度地壓縮成本、提高資金利用率。“能否重回一線電商只能留給時間去檢驗，對於目前的凡客來説，活下去比東山再起更重要。”

　　討論

　　◎圓桌嘉賓：

　　蘭賽 北京大學匯豐商學院助理教授

　　湯胤 暨南大學管理學院實驗中心主任

　　逸飛 茵曼電商公關總監

　　何樹煌 艾媒諮詢高級分析師

　　劉建修 中投諮詢高級顧問

　　◎主持人：

　　彭琳 南方日報記者

　　話題

　　1

　　過去4年，凡客模式衰落的根源在哪？

　　蘭賽：主要是兩個原因，一個是盲目擴張導致的管理跟不上，另一個是産品品質問題，後者是前者導致的。此外，當時公司人員架構過於龐雜，企業貪大求全，盲目擴張，無視市場。

　　何樹煌：第一是産品定位的問題，凡客快時尚低價平民定位導致目標受眾黏性不強，當他們購買力提升之後會拋棄凡客。第二，凡客重行銷輕産品，行銷模式驅動的銷量掩蓋了産品層面的瑕疵。第三，盲目樂觀導致品類擴張速度過快，直接導致了2011年IPO失敗之後十幾億的庫存。總的來説，凡客的下滑，最根本的原因是行銷驅動導致了盲目擴張，供應鏈管理失控。

　　話題

　　2

　　當電商迅速崛起，同在風口上的凡客為何沒有飛？

　　湯胤：凡客前些年的沉淪顯然與其産品線擴張很有關係，偏偏這是與網際網路産品規律相反的路線。歸根結底與管理層傳統的産品思維有關，網際網路産品由於網際網路本身碎片化，自動化，去中心化，不可能再走“大而全”的戰略。一個典型的正面例子就是小米的“單品爆款”戰略，也是陳年痛定思痛回歸單品的根本原因。

　　何樹煌：對比同樣是垂直領域的唯品會、聚美優品。凡客最大的不同是它産品結構偏低端，為了控製成本而採用大規模標準化生産，導致産品品質不高而且無品質設計內涵。另外一個就是它將品牌與渠道結合，本身低端的地位導致了無法成功引入第三方品牌以提高利潤率。

　　話題

　　3

　　“小米模式”能否幫助凡客重返巔峰？

　　蘭賽：雷軍提了很好的建議，也就是華為的“壓強”戰略，不過太晚了。陳年是卓越網出身，擅長IT界的炒作，不懂真正的製造業。雷軍要是做服裝也得從頭學，隔行如隔山，網際網路思維是有局限的，不是萬能的。單一産品關鍵是看有沒有什麼競爭優勢，如何差異化競爭，目前還沒有看到。

　　逸飛：凡客現在要在一個點上做到極致，就像小米手機一樣，我個人比較看好這個方向。但是有一些擔心，凡客是一個獨立平臺，那麼它的流量成本會很高，而現在網際網路已經過了統一流量的時代，它又要保持自己的低價和性價比的話，就産生矛盾了。

　　劉建修：“將襯衫做到極致”這並不是一句簡單的宣言，如果凡客能夠實現其諾言，無疑可以佔據一個單品的“制高點”，襯衫這一單品體積小、輕，尺碼標準，很適合以電商為渠道進行銷售。從投資者方面來看，凡客經歷重創，但依然有雷軍等支援。另外，凡客可謂是“百足之蟲死而不僵”，品牌、渠道、行銷等體系依然存在，電商發展空間大，凡客只要找準發力點，依然有崛起的機會。

　　話題

　　4

　　大起大落的凡客，對創業公司有哪些啟示？

　　蘭賽：電商行業具有一定的特殊性，可以利用網際網路取代部分組織冗余的企業，精簡組織結構，用更少的人做更多的事，亞馬遜就是一個很好的例子。凡客是反其道而行，失敗是必然的。一般而言，創業公司在開始應該專注于建立在某個特定細分市場的壟斷性優勢，而不是盲目圈地燒錢。

　　湯胤：創業公司關鍵在於基因適配網際網路，不要在根本規律層面挑戰網際網路，凡客的倒退正是走了網際網路規律相反的路子。

　　劉建修：凡客短短4年時間，經歷了成長、巔峰、衰落，其中很明顯的一個弊端是盲目擴張，擴大規模，缺乏工匠精神，大而不強；其次，人浮於事，缺乏創新。凡客的倒下，説明創業公司在壯大過程中，要謹慎，不能盲目貪大，而要有危機意識，保持創新精神，以客戶需求為趨勢。

　　逸飛：兩個字，專注，尤其是現在的網際網路公司創業，一定要專注擅長的垂直領域，切勿貪大。