2014年，在電商的非主戰場，小米手機崛起的勢頭依然彪悍。小米比360更像一隻兇猛的鯰魚，竟然與美的結盟，引發格力反彈乃至蘇寧杯葛格力等一系列連鎖反應。這應該不是偶然。網際網路企業發現如果自身僅有網際網路思維，而拿不出像樣的産品，依然只是泡沫化的生長。而傳統企業在産能過剩、行業惡性競爭、內部組織僵化的大背景下，與網際網路企業結盟也成為了必然選擇。一石激起千層浪。與雷軍對賭的董明珠忽然之間，陷入了困局。接下來的2015年會發生什麼呢？

　　重度垂直，小米手機崛起的內因

　　電商最簡單的分類，是分成綜合性電商和垂直電商，而垂直電商一直處於十分尷尬的局面。小米手機是一個非典型的垂直電商，而其強大的自生産流量的能力，對線下分銷商的號召力，對海外手機極客的影響力，以及對年輕用戶的捕獲能力，真的要讓華為、魅族、一加這些競爭對手汗顏呢。這裡只舉一個例子，骨灰級的媒體人老沉也加入小米，並成為小米3億美元投資愛奇藝的操盤手。這對於多數電商而言，幾乎不具備可複製性。2014年，是魅族手機的覺醒年。魅族開始模倣小米手機的行銷策略，以更狠的性價比與小米貼身肉搏。聯想則還沒有醒，一如既往的慢節奏，缺乏煽動力。

　　從電子商務發展的規律看，我對小米手機發展則有不同的看法。應該説，小米手機從魅族和凡客身上學到了很多東西。手機社區行銷的始作俑者是魅族，而行銷方面，雷軍化作雷布斯，對蘋果的借勢行銷，相比凡客也是青出於藍而勝於藍。但是，這些並不是最重要的因素。電商是橫跨製造業和網際網路兩大行業的綜合業態。現在電商凡是做的好的，沒有一個是不重視供應鏈的企業。即使是電商代運營這個細分行業，其中的佼佼者並不是那些依靠大數據、數字行銷和SCRM為看家本領的人，而是深入企業一線，利用軟體幫助企業改造供應鏈流程的人。電商發展的一個重要規律是重度垂直，而垂直電商發展不起來，是因為垂直而不重度。而重度垂直的電商，無論是在跨境電商，還是生鮮電商，這些經營難度很大的領域，都取得了不錯的成績。小米手機之所以特別奇葩，是因為雷軍的個人感召力很強，初始創業團隊是一個重度垂直的精英團隊。這裡不需要一一去列舉。需要指出的是，庫克是供應鏈管理出身的人，這對後喬布斯時代，蘋果公司的平穩運作，起到了重要作用。小米手機的饑餓行銷，人為延長了銷售週期，實際上是對供應鏈管理缺乏精準把握的表現。

　　當電子商務成功地將線下低端用戶捕獲到線上，下一階段，電子商務面對的是主流人群的線下到線上的遷徙問題。華為手機也是一個重度垂直的可怕對手，連比亞迪的老闆也使用華為mate7，這是一個強烈的市場信號。用重度垂直的標準看格力，就知道格力的産品沒問題，就是缺一些網際網路思維。而彌補重度垂直的短板，可不是一兩年的問題。小米今年陷入專利糾紛，實際上已經走入重度垂直競爭的深水區。

　　徘徊中的蘇寧

　　蘇寧的決策層對於蘇寧電商化，下了巨大的決心，並且堅決地執行了下去。包括O2O的投入，蘇寧易購戰略地位的提升，等等。但是，蘇寧不可避免地遇到以下幾個問題。第一是京東商城在3C電商的領跑地位已經深入人心。這種影響是潛移默化的。蘇寧和國美去爭奪3C電商第一名，需要付出巨大的代價。而智慧家居由於需要巨大面積的線下體驗店，確實為蘇寧和國美提供了一次逆襲的機遇。但是，這個領域中也有宜家等強悍的對手。需要指出的是，海爾和美的在智慧家居上都有佈局，而他們共同的敵手是格力。

　　第二點，是線下業態的改造。大賣場模式，由於是在“世界上最貴的地皮上建立了巨大庫存”，漸漸不再是一個好的商業模式。對大賣場的改造，既是流程的改造，也是業態的改造，相當於是一個很大的工程。但是，蘇寧電商板塊也要燒錢，同時又是一家上市公司，要做市值管理。蘇寧只能是漸進式的改革。但是，網際網路的特點是顛覆式的變革。不顛覆自己，就被別人顛覆。

　　第三點，就是傳統的零供關係。零供關係的緊張，以及蘇寧並不像沃爾瑪一樣，給予了供應商很多支援和幫助。蘇寧對C2B供應鏈的影響力將因此變得很小。

　　珍瓏棋局裏的的董明珠

　　跟市場中很多觀點相反，我比較看好格力的轉型。傳統企業轉型，需要董明珠這樣強力的一把手來推動。現在電商出現了兩種最重要的趨勢，即C2B和O2O。首先，格力要將線下聯銷體為主的渠道模式，改造為O2O模式。現在國內的幾個網際網路中心，北京、深圳和廣州，就連上海也不是，更不用説珠海。

　　這也意味著行銷資源的重新配置，經銷商的再造，以及格力這樣的企業真正開始玩電商，而不是簡單地追求銷量。格力的另外一個短板，就是缺乏並購。未來的商業聯盟是以一系列並購為基礎的，但並不是一種圍繞本行業資源展開的並購，相反是尋找最優的資源互補項目。在市場上，競合比競爭要更加成為主流。特別是製造業企業，要和服務型企業，形成深度的聯合和連結。電商2.0，實際上更多的不是製造業的變化，而是服務模式成為驅動引擎。