這是凡客誠品創始人、董事長陳年工作20年以來最忙碌的一年。APEC期間公司放了假，但陳年卻依舊奔波穿梭于上海、香港、東莞之間。在北京稍作停歇後，11月17日到27日他又將飛往長三角、珠三角謀劃2015年的新品開發。

　　從2014年8月28日的“一件襯衫”新品發佈會開始，蟄伏一年的陳年以“重置凡客”的姿態“歸零再出發”。與七年前有所不同的是，品牌行銷、態度、概念這些曾經讓凡客風光無限的東西都已隨風埋葬，拿著小米手機的他談論最多的是雷軍和品質。

　　對於陳年來説，過去的15年間，從文人到創業者，再到産品經理，每一次的角色轉變、得意與迷失中，雷軍都發揮著無可替代的作用，身兼朋友、導師、股東和偶像的多重身份，“是雷軍教會了我對産品要有敬畏之心”。

　　“我覺得凡客的未來首先是做有説服力的産品，第二步就是因為這些品質的改變，真正形成口碑，最後成為長期存在的品牌。”過去兩個多月的成績讓陳年很是高興，連抽兩支煙。

　　當然，在陳年看來，如同每天堅持跑步一樣，重置凡客的品質之旅同樣是一場長跑，而這一次，他有的是耐心和堅持。

　　從文人到創業者的得意與迷失

　　“愛網路，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-shirt，我不是什麼旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。”

　　原本僅是視頻腳本台詞的凡客體，在2010年卻引發了一場全民PS熱潮，也讓這家服裝品牌電商企業一夜之間紅遍大街小巷，成為“平民時尚”的代表。對於陳年而言，這似乎是意料之中的事，在卓越網擔任副總裁時他就已經被證明是一名成功的行銷者。

　　出生於山西的陳年大學中途退學後，懷揣著文學夢來到北京，做記者、創辦好書俱樂部，做圖書策劃人，直到2000年被雷軍相中一起創辦卓越網。憑藉著對圖書的敏感，他把“黃仁宇系列”、《錢鐘書全集》這樣的冷門書賣成熱門，將不溫不火的《大話西遊》炒得脫銷，甚至連競爭對手噹噹網總裁李國慶都評價他是“能擠出用戶購買欲的人”。當時有一種説法：對於卓越網來説，雷軍是靈魂，王樹彤是門面，陳年是執行。

　　2004年8月，卓越網被美國電商巨頭亞馬遜以7500萬美元全資收購。在亞馬遜中國幹了短短半年時間，自稱受不了“黑人小孩整天對自己指手畫腳”的陳年選擇了離開。在沉迷于名牌和奢侈品一年後，感到空虛的陳年找到了雷軍，兩人一起創辦了做遊戲道具交易的我有網。不過，從來沒玩過遊戲的陳年顯然沒能找到感覺，公司很快以失敗告終。

　　這種無所事事的狀態在2007年年初因發現PPG而改變，當時PPG這家在網上賣男士襯衫的服裝電商聲名鵲起，正在鋪天蓋地打廣告，創始人李亮的目標是做一家服裝品牌企業，“PPG的定位很簡單，通過廣告塑造乾淨、清爽、活力、激情、輕鬆的品牌內涵……”彼時馬雲還不是首富，京東和劉強東遠沒有現在這麼火，而沈亞則在長江商學院讀書，尋找著第二次創業的機會。

　　“要創辦一家像PPG那樣的公司。”陳年再次拉來了好哥們雷軍的投資，又找了11位幫手，創立VANCL，中文名叫“凡客”，他要把襯衫通過網際網路賣給每一位平凡的消費者，爭取2010年銷售額能夠有2億至3億元。雖然當時他們當中只有一個人做過服裝，聽人講布料和製衣的時候就像在聽天書，但是，“大家都認為沒關係，可以從其他的服裝品牌找專業人士過來做。”

　　僅僅一年多的時間，凡客就實現了既定目標。在此後的四年，凡客的速度如同坐上了“火箭”，2010年銷售額已達到20億元。“那時我們希望規模快速成長，做大做大再做大，希望2011年能做到100億元，這怎麼做到呢，就反過來推算我們做多少個産品來湊夠這100億元。”陳年回憶道，這種想法在當時的中國並不鮮見。

　　凡客攤子越鋪越大：啟動V+頻道，吸引第三方開賣百貨，組建自己的快遞公司“如風達”。不僅賣服裝，還開始經營化粧品、箱包，甚至連拖把都賣，最多的時候竟然有19萬的SKU（庫存量單位），員工達到13000人。

　　當2011年8月雷軍發佈小米手機的時候，陳年已經是名滿江湖的電商大佬，凡客也成為了家喻戶曉的知名服裝品牌，先後獲得IDG、軟銀賽富、老虎基金、淡馬錫等知名投資機構一共6輪、高達3.22億美元的投資，並宣佈要提前一年進行IPO計劃、擬融資10億美元。

　　“春風得意馬蹄疾，一日看盡長安花。”彼時的陳年難掩輕狂，“有個滿頭白髮的老人，是一個歐洲品牌的老闆，説他做了40多年都沒有做到像我這樣大的規模，當時我還是很得意的，那説明我聰明、運氣好唄。”陳年那時眼中只有增長，對雷軍提出的敬畏産品頗有些不以為然。實際上，從2009年下半年開始，陳年就離開了産品一線，在上新品的時候，他只能看到那些産品負責人演示的PPT。

　　此時，凡客已危機四伏，不少忠實粉絲在抱怨自己買到的那些差強人意的商品，包括洗一次就嚴重縮水的T恤衫，穿幾次就掉顏色的帆布鞋……“品類快速的擴張，導致了很多産品品質不過硬。”陳年向《經濟參考報》記者坦言，這是凡客最終墜入深淵的根源。

　　庫存也越積越大，2011年6月底，凡客的總庫存為8.5億元，而3個月後已經上升到14.45億元。隨著年底IPO計劃推遲，凡客整個局面開始失控，其“持續虧損”的問題也凸顯出來。曾有媒體報道稱，2008年7月至2011年6月，凡客3年累計虧損額約為6億元。

　　之後的兩年間，陳年都在和過多並且錯誤的庫存作鬥爭，大力削減産品線和員工數量，併發動了多輪降價清倉活動。2013年8月，儘管合約未滿，但陳年宣佈從繁華的北京廣渠門搬到了大興區亦莊經濟開發區，搬家後的凡客員工只剩300多人，而庫房也從28個銳減到3個。就連曾經立下汗馬功勞的如風達，也出售給了中信産業基金。資金鏈斷裂、供貨商討債的傳聞更是讓陳年陷入了前所未有的輿論漩渦。

　　做好一件襯衣的産品經理

　　打開凡客網站，首頁便是一幅168元80支免燙襯衫的照片，主力産品的意義不言而喻，正如7年前陳年創立公司時一樣，但溫莎領、小方領這些專業詞彙的冒出，又顯得一切似乎已悄然而變。

　　2014年8月28日，在北京798D-PARK中心“一件襯衫”的新品發佈會上，蟄伏一年的陳年又回到了“世界中心”。如同雷軍分解小米手機一樣，陳年用一個多小時去講解手中那件襯衫，“氫鍵”、“聚烯氫薄膜嵌條”、“阿克蘇長絨棉”、“免燙”等詞彙唬住了原本“只給陳老闆面子”的供應商和投資人。

　　“我之前準備了兩萬多字的稿子，這是《歸去來》那本書後寫的最長的一次，花了兩個多月的時間。後來寫得有點魔怔了，可能寫到十萬字，發現就這一年圍繞這件襯衫的事情，寫完就是一本書。”陳年告訴《經濟參考報》記者。

　　而推動“一件襯衫”的故事得以開始的，依然是雷軍和那些個從晚上八九點到早上天亮的聊天。“在去年之前，我一直比較認同關鍵績效指標法的管理思路，覺得管理者佈置完了任務之後去管理就行，而雷軍則是一個産品經營者，覺得要對産品有敬畏之心，量力而行，要完全從用戶角度出發，用産品説話。後來，雷軍説服了我，我在思考和觀察中也發現，很多優秀的品牌比如優衣庫，他的老闆也是一名産品經理，要看每一塊布料。要成就一個品牌，如果老闆不是産品經理人那是沒戲的，所以這才有了我這一年奮不顧身地去做襯衫。”而在2010年的時候，陳年還堅定地認為優衣庫在中國沒戲。

　　下定決心後，陳年開始在微網志上徵求用戶對一件襯衫的要求，“不皺、親膚、透氣”是大多數人的答案。“我們産品團隊的人覺得做這樣的一件襯衫並不是特別具有挑戰性的事。但當我們開始説要把一件襯衫做好的時候，把它當成一個真問題的時候，就極具挑戰性了。”陳年的選擇是把剩下所有的300多名員工全部打造成産品經理，買了一堆書，從了解棉花開始，重新梳理工藝。

　　剛開始陳年心儀的是有著300支紗線的襯衫，手感非常好，但是非常難打理，只能拿到設施齊全的五星級酒店幹洗。他自己曾買了一件帶回家後，從沒接觸過這麼好布料的保姆異常激動，非要幫他熨這件襯衫，直接一次就徹底毀了。“空有想法是不行的，還得和用戶需求相結合。”最後，陳年把目標定在了更為現實的80支上。

　　2013年下半年，陳年開始頻繁地跑供應商，重慶、寧波、珠海、上海、越南、日本……有2/3的時間都在出差，等回到北京後，其他的各項工作又跟著來了，所有的事情都是按照小時去排的。

　　“有很多人問我，或者想問我但出於好心不問：這一年你是怎麼熬過來的？今天我能説的、我想説的是：過來了，也就過來了。畢竟，首先錯的是我，不是別人。”讓陳年大為感動的是，雷軍有天晚上打電話説，“陳年，我做夢都覺得你會做好。”

　　現在回想起來，陳年覺得過去的酸甜苦辣都是“有意思”的。

　　産品做好了，剩下的就是定價了。為了這個，陳年和雷軍反反覆復討論了3個月之久。一開始，凡客的內部團隊建議定299元，後來説199元，然後又説168元不能再低了。就在開賣的前一天，陳年和雷軍還在糾結，最後決定採用小米式定價，將價格直接殺到了三件399元。

　　“前幾天和幾個有錢人在開會的時候，他們覺得這件襯衫從賣相到品質不比布魯克斯兄弟差，但後者在中國至少賣到300美元一件，凡客的襯衫太便宜了。我們主要考慮是帶給用戶驚喜，讓大家對品質之路有一目了然的認識。”陳年向記者解釋説。

　　一場需要耐心和堅持的長跑

　　凡客公司主樓三層的最裏間，陳年的辦公室裏巨大的書架佔據了兩面墻，上面擺滿了世界文學名著、哲學與歷史書籍。在某種程度上，陳年骨子裏仍舊留有那份書生氣，但曾經的浪漫主義氣質卻漸漸在重置中，被現實主義所替代。

　　“做品牌行銷、態度、概念，是我過去的長項，但我覺得要把它深深地掩埋起來，把主要的精力放在産品本身。對産品要有敬畏之心，任何一件簡單的産品，必須言之有物，必須言之成理，絕對不放過任何一個細節。你穿的T恤的領子，這個弧度怎麼開，為什麼？這個袖子應該多長多短，都是學問。還要有對用戶和對你的合作夥伴的敬畏之心，只有這樣，才能夠真正成長為一個有未來的品牌。”

　　親自跑一線的陳年發現，當前的中國服裝製造業問題諸多，“只知其然，不知其所以然，別人告訴你做成怎麼樣，就照做出來，但是為什麼要這麼做，卻沒有人問，就連生産配方都是別人配好的。當遇到一個要求苛刻的用戶時，中國品牌就完蛋了。”陳年告訴記者，“我曾找到設計師説要做件白襯衫，設計師説襯衫有什麼好設計的，而且還是純白色的襯衫。如果你要做50個花色或者做飾品的話，我的才能才好發揮。為了保證襯衫與手臂的貼合，80支襯衫的袖口專門設計了褶皺，結果有幾個搞産品的員工看到後竟然説‘這是女裝吧？’”

　　在陳年看來，目前85後、90後已成為中國的主流消費群體，他們對産品品質的要求比60後、70後都要高。“我們再想矇混過關做站不住的産品，做一大抄的産品，那麼中國品牌永無出頭之日。我覺得凡客的未來首先是要有説服力的産品。做好了一件襯衫，能不能做好一條褲子，再到一件羽絨服，品質為先的産品越來越多。第二步就是因為有這些品質的改變，真正形成口碑，最後成為長期存在的品牌。”

　　重要的産品，陳年都會親自“操刀”，從原材料看起，到設計細節，乃至最後的試穿，這也是其對下屬的要求。他身上穿的正是凡客的新款西裝，辦公室角落裏則擺著帆布鞋，“試穿之後覺得不滿意，正讓他們改進開發新款。”

　　陳年對産品經理的身份已經習慣成自然。“我對包還不死心，過去看一個包，主要看外觀好不好看，現在卻研究琢磨的更多，上次去商場我一下子買了五個包，發現每個包作用都不一樣。”陳年指著散落在辦公室各處的包告訴記者。

　　而其與用戶線上上的互動也更加頻繁。“每一件新品，我都會看評論，和用戶直接私信。比如襯衫目前用戶最多的投訴是衣服太長、袖子太長，實際上我們這也是為用戶考慮，作為正裝的襯衫是要束在腰裏的，而袖子長是考慮臂長因人而異，太短的話就會顯得特別low，沒有其他品質方面的投訴我還是挺高興的。”

　　讓陳年更有信心是，凡客目前整體的SKU有5萬多個，其中，秋冬新上的SKU不足100個。“凡客歷史上最高的SKU有19萬個，我們把很多問題産品已經做銷毀處理、不再出手，現在庫存連2011年底最高峰時的1/50都沒有，最近我們還會進一步削減銷毀問題産品，人員也還有精簡的空間。”

　　2015年的新品開發工作也在緊鑼密鼓地進行中。陳年11月17日到27日的日程都已被排得滿滿噹噹，他要去珠三角和長三角參加一系列供應商、設計師的洽談會。“別看這簡單的幾頁紙，上面全都是産品啊，我都替他們著急。”他笑稱。

　　每天10到15公里的跑步，成為陳年忙碌工作中的唯一運動，而這一開始卻是為了測試自家的帆布鞋，以最極端的方式看磨不磨腳。“我今天已經跑了8公里多，回頭吃完晚飯，再跑個七八公里。”

　　事實上，重置凡客的品質之旅同樣是一場長跑，而且永遠沒有終點。“以前迷戀于短期的規模、增長，經過這些年以後，覺得成就一個品牌，耐心和堅持反而變得更重要，因為它不是三五年就可以實現的。”陳年坦言。