最近凡客創始人陳年的一篇專訪文章“湊熱鬧的公司都會煙消雲散”在朋友圈頻繁刷屏，細細品味還差點兒給陳年出自肺腑的自我反思精神打動。畢竟凡客也是一個拿了幾輪鉅額融資，估值曾經達到數十億美金、員工最高超過萬人的創業公司，從昔日的如日中天到今天的沒落蕭條，創始人分享出來的幹貨肯定都是血和淚的教訓，的確值得人們深思。

　　儘管陳年的反思是很容易博得人們同情，尤其是有過創業親身經歷的人體會更深。然而，從凡客過去幾年的發展情況看來，如此一個跑過了一段輝煌歷程的公司如今竟然沒落到只剩下幾百人，很顯然凡客犯的不是一些小錯誤，而是屢屢在戰略上出現重大致命失誤，否則上萬人這麼龐大的一個企業短時間內垮掉也不是一件很容易的事情。

　　從陳年的這篇反思文章可以看到，陳年在帶領凡客這個曾經的電商巨無霸前行的時候真的犯了很多低級錯誤，比如前幾年是貪大求全、盲目擴張，近一年是死抱著一件襯衫不放，而且還是死磕一件白襯衫。産品戰略的調整伴隨而來的就是從過去幾年的上萬人的團隊，到今天只有幾百人的小規模，這簡直是一種創業資源的極大浪費。

　　凡客創建於中國消費電商大爆發的2007年，那段時間無論是京東還是淘寶、噹噹及亞馬遜等一大批老牌B2C電商企業在當時都是實現了爆發性地增長，尤其是很多服裝類淘品牌比如七格格、韓都衣舍等在那兩三年快速成長起來，所以凡客起步時是很幸運地站在了中國服裝電商的颱風口，憑藉一件襯衫起步短短兩三年之後多次拿到鉅額融資，估值快速飆升。

　　然而，中國服裝電商經過過去8年的發展，從競爭狀態到消費者需求都發生了巨大變化，今天各種複雜電商品牌多如牛毛，而且線下很多知名服裝品牌也在不斷擴展線上電商市場，消費者對服裝網購選擇多樣化、品牌分散化，更加注重體驗式消費。如果今天陳年依然死抱著一件襯衫不放，而且還是死磕一件白襯衫，很顯然就是刻舟求劍了，外界的競爭和市場需求都已經巨變了，凡客還在圍繞著一件襯衫打轉還有什麼意思呢？

　　作為昔日共同創辦卓越網的好搭檔，陳年顯然一刻也不放過向雷軍學習小米成功法則的機會，畢竟小米這幾年的發展是所有創業人都羨慕嫉妒的一個榜樣。然而，從陳年的這次反思專訪透露出的資訊，凡客的很多重大發展戰略背後都有雷軍的烙印，正所謂“成也蕭何敗也蕭何”，也許陳年沒有雷軍這個老大哥，今天也不至於因為專注極致的思維死磕一件白襯衫。

　　凡客是一個做服裝電商的企業，而小米是一個以手機為主兼顧智慧硬體的企業，很顯然兩者無論從産品還是從用戶需求、市場策略等多方面都差異巨大，陳年現在讓凡客去學習小米的成功法則“專注、極致、口碑、快”簡直就是死路一條。

　　從商業的基本邏輯看，無論服裝企業還是做手機的硬體企業，提供物美價廉的産品及塑造良好的口碑這些都是共通的，但是在價格、渠道、行銷及用戶互動幾大方面差異就非常明顯了。比如一件襯衫的客單價跟手機根本沒法比，一件襯衫做得再好也無法讓用戶尖叫從而推薦身邊的朋友購買，更要命的是賣襯衫是一錘子買賣沒有任何附加值。因此雷軍剛開始可以憑藉專注、極致死磕一台手機而大獲成功，而陳年要真專注死磕一件白襯衫，那麼凡客這個服裝品牌就真要萬劫不復了。

　　凡客作為一個網際網路服裝品牌，理應圍繞人們需求最大、頻次最高的幾個服裝品類用網際網路的方式改變傳統服裝企業低效率的商業模式，通過低毛利低單價的品類帶動高毛利高單價的品類而實現平臺價值，正如沃爾瑪通過生鮮帶動百貨的銷售，京東通過圖書帶動家電百貨銷售一樣，商業的本質都是相同的。服裝電商要想成功就應當做成一個品牌的平臺，這個模式已經被七格格、韓都衣舍等電商服裝品牌驗證過了是可行的。如果一個做服裝電商的企業，不好好借鑒本行業已經成功的企業經驗，而是通過死磕一件白襯衫去模倣小米手機玩單品類、玩饑餓行銷、玩粉絲經濟，那不是作死的節奏嗎？(張江健)