品質360°

　　□ 王吉斌彭盾

　　布萊恩·阿瑟（BrianArthur）在思考經濟社會和技術的時候，經常使用生物學的術語來比喻技術對組織、對經濟的適應性。經過進化，有的物種（企業）以變應變，提前應變，更加適應環境；有些物種（企業）循規蹈矩，保守停滯，隨時處於滅絕邊緣。

　　從某種意義上來説，傳統企業如同進化的物種，雖然處在産業結構的底層，PC網際網路時代將其“最適合網際網路”的結構層面侵蝕而去。

　　“網際網路+”意味著傳統産業向上延伸，這時候並非是過去的兩股力量對壘，而更多意義上是一種聯合——最重要的是，傳統産業和網際網路産業兩種基因交融的時候，企業不得不進化。這種進化我們稱之為“網際網路化”轉型。

　　移動互聯網時代的環境突變，企業如要生存下來，就需要成為一個生態型而非機械型的新型組織，進行物競天擇的進化。而這種進化的要求，並非自上而下、自內而外，往往來自於邊界、跨界的巨大力量。

　　這種企業基因的進化，正是“網際網路+”行動計劃中，傳統企業最需要的，也是最艱難和痛苦的，這種進化也為傳統産業發展提供了無限的空間——正如凱文·凱利所言：生態系統進化而非成長。成長總是自我限制，而進化沒有限制。進化是無限的遊戲，它會不斷從內重造自身，因此其增長不可能被追趕上或陷入停滯。

　　問題是，事情遠不是我們所想像的“工具”那麼簡單——即使對網際網路思維理解得再透徹，對“網際網路+”的概念再清晰，産業政策再好，即使超級網際網路思想武器在手，沒有企業的進化——基於“網際網路+”的戰略調整、管理優化，沒有變革轉型，這一切都只是空中樓閣。

　　而且，移動網際網路、“網際網路+”影響的不僅僅是思維層面，更不是策略層面，而是對傳統企業的理念、文化、組織、結構、産品、創新、管理、行銷等一系列的重新構建。疏于進化的企業，在短短幾年時間（有些幾十年甚至上百年積累的大企業、大品牌）錯失了一場場商業革命機遇，光芒黯淡，直至消失。

　　尼古拉斯·卡爾指出：因為技術的可複製性，當任何領先的專業技術都演化為基礎性技術時，便無法再為企業帶來競爭優勢。這意味著，網際網路企業可以將網際網路和移動網際網路作為一种先進技術而領先，傳統企業一旦掌握這种先進技術，“網際網路+”促進傳統産業和資訊技術深度融合，世界上就不存在網際網路企業和傳統企業——所以，網際網路今天或許是一種競爭優勢，明天或許就成為企業競爭的基本條件。因此大浪淘沙，淘汰你的不是網際網路本身，而是掌握這種技術的競爭對手。

　　德魯克曾經説過：企業的宗旨只有一種適當的定義，那就是創造顧客。顧客是企業使命使然，是持續存在的根源。當網際網路和移動網際網路導致企業創造顧客的方式發生了變化，那麼企業就需要轉型重新獲得企業創造顧客的能力，這種能力深深植入到整個企業管理全過程，並且支撐起企業發展的全過程。

　　“網際網路+”以及移動網際網路的到來，並不僅僅意味著産品開發思維的變化，傳統産業與網際網路産業的此消彼長及資源的重建與整合。網際網路的影響遠遠超過工業革命，傳統産業的變革不僅融入了資訊技術的變革，也帶動了戰略要素、管理方式和競爭能力的變化。

　　我們無法想像，工業革命時代的管理依然沿用文藝復興時期的範式。加裏·哈默是彼得·德魯克之後最具影響力的管理大師，哈默説：一些管理者開始了解網際網路能夠顛覆舊的商業模式，但是很少人承認在不久的將來，網際網路將徹底改寫我們從前的管理模式。

　　所謂企業管理，不僅僅是一系列管理工具的組合、管理技術的使用，而更是一種思維的方式、一種對所需解決的問題的深刻信念，歸結起來也是一種範式。以移動網際網路為代表的“網際網路+”的技術力量推動企業的生存環境發生了重大變化，但我們的管理模式遠遠滯後於環境的變化。

　　誰先適應移動網際網路時代的新技術、新環境，誰先在戰略、組織、結構、文化等多個領域率先進行轉型和變革，誰能在“網際網路+”的進程中重塑適應新環境的新管理體系，誰就能率先實現企業網際網路化轉型。

　　今天，最大的挑戰並非是技術，技術進步已經不是主要問題，如果你想駕馭的是網際網路技術，而驅動企業的卻是工業時代的管理，那麼再強大的管理也無法支撐“網際網路+”戰略和網際網路化轉型。

　　正如福特公司製造汽車的技術在當時的時代是領先的，但真正使福特公司遙遙領先的是基於科學管理而對成本的大幅降低。今天來看，福特公司當時的管理也已成為歷史。這一套管理方式被眾多的企業學習和掌握，取得競爭優勢的根源還是在管理的創新，即使在移動網際網路時代你已經依靠商業模式的創新或者某一個行銷技巧僥倖領先，沒有管理的持續創新和進化，等著你的一樣是被追趕和被超越。