□王運啟

　　目前一般的企業管理結構大多還是個金字塔形，它一般將企業員工分為3層，最上面是決策者層，中間這一層叫管理監督層，最下面這一層叫執行層。在這種金字塔管理模式中同樣存在著“有縫連結，管理脫節”的問題：即一層管理一層，上層對下一層發號施令，上層往往是遊戲規則的制定者、監督者，對下一層有處罰的權力，從而形成了“企業階級”，有階級就會有鬥爭，企業內耗不言而喻。

　　很多企業老闆或高管認為在這種狀態下，老闆們一般只要動動腦筋，下屬們只要多流流汗就行了。但是，在企業運營管理過程中，卻很少有組織的老闆享受到這種“責任層層向下分解”和“目標級級往上實現”的美麗快感。相反，因為一線人員素質不足，中層管理監督能力不強，優勢企業文化沒有形成，或者因為老闆本身的自我障礙，導致這種原本應該已經“層層向下分解”了的責任卻又一個個不知不覺地跳回了老闆或高管的肩上。在這種情形下，因為一線員工不再願意“流汗”，所以，中層管理者幾乎只好天天像夾芯板一樣夾在中間“流淚”。按照傳統的治理文化理論，最好的行銷是沒有行銷，最好的管理是員工的自我管理，要把企業做好的關鍵在於層級間的“無縫連結”。

　　高層，了解一線很接地氣

　　由於很多企業高層制定的策略難以向下傳達到員工，與此同時，高層又不能及時了解到一線的聲音。針對這種公司資訊上下流通難的問題，企業可以通過老闆或高管不斷下到一線，深入到員工當中，將自己當作一名普通員工看待，與一線基層員工不斷深入探討、交流，了解實際情況，發揮好管理的一項重要職能——服務，從而解決管理難題，這樣才是“接地氣”的。谷歌公司之所以能保持創新，推出眾多令人驚嘆的産品，在於其對員工溝通、理念的重視。谷歌採取了多種多樣的措施，其中就包括所有員工都可直接向領導層發問。這種自下而上無障礙的交流，使得谷歌保持了創新活力，同時也培育了一批極具創造性、充滿激情的員工。

　　另外，企業還可以通過召開包括高層領導參與的員工交流會，以小組討論的形式，給予他們充分的時間與合適的場合來發表自己對公司的看法。這種類似于“發牢騷”的形式一方面有利於資訊的傳達和流動，另一方面也使得員工能夠更多地了解到企業目前的發展狀況以及未來的發展方向，日後更加積極地參與到企業的建設中去。還有一種解決辦法是讓員工用匿名的防水貼在意見板上向領導提交建議，這樣可以給員工一種安全感，並把自己的真實想法反饋上去。

　　中層，發揮橋梁價值

　　對企業來説，如果沒有中層這個挺直的腰，領導者再英明偉岸，硬體再先進漂亮，一線員工的素質和執行力再強，企業仍然免不了磕磕絆絆。恰恰就是這一點，是目前很多中國企業的缺陷和不足，並沒有發揮好中層的價值。中層覺得自己最累，高層覺得中層執行不力，員工覺得中層瞎指揮。面對這種“上擠下壓”的困境，中層管理者要發揮好“橋梁”價值。

　　首先，用老闆的思維想問題、辦事情。中層活得怎樣，是老闆的問題，所以要有大局觀，摸清脾氣，對症下藥；一切以企業利益為前，贏得老闆和高管的賞識和信任。

　　其次，要做複合型人才。中層管理者要轉變思想觀念，具有市場意識、競爭意識和責任意識，具備精幹高效“複合型”人才的素質，贏得上下尊重、重視與佩服。所以，中層要積極參加各种經營管理業務培訓，優化知識結構，不斷提高自身的綜合素質和能力水準，在企業內部形成積極進取、勇於創新、不斷向上的局面，為企業的發展做好執行者、組織和實施者的角色。

　　第三，制定向上的成長曲線。如果中層太中庸，被高層和底下的員工夾在中間艱難生存，不求升職也不望加薪，滿足於目前的狀況，覺得這樣也挺好，那就是一個危險的錯識了。所以，中層如果有機會升任高管就一定要努力爭取，哪怕是曲線成長方式，這樣才是正能量的導向價值。

　　基層，建立相互信任文化

　　在中國企業發展進程中，由於企業家所抱有的“文化背景”不同，註定了其做人做事風格不同。而企業所建立的金字塔式的管理體系的真正目的是什麼？是為了彰顯權威、壓迫下屬，還是為企業的發展注入潤滑劑，使企業健康快速發展？後者的回答一定是肯定的。老闆或高管們與其高高在上發號施令，還不如想法兒建立一種相互信任的文化，讓最下面的人成為現場決策者，對自己負責的事情做出決定，有些決定可以不必報告上司，把權力、責任同時下放到員工身上，而高層只負責對整體進行觀察、監督、推進。

　　上層管理者換種高度看待自己在企業中所扮演的角色，明白真正為你創造價值的是你的下屬員工，更好地為企業一線員工做好服務，以一個“服務員”身份出現在員工的面前。這樣不但會緩解上下級的矛盾，而且更利於解決企業執行力差、創新能力不足、凝聚力不強的問題；與此同時，員工一旦受到信任與重視，就會為企業發展提出好的建議，就會使自己甚至使整個企業的工作效率大大提高，進而這種管理層級間的“無縫連結”體系也在無形的文化中予以確立。