在重組方案確定以及業績向好的雙重刺激下，3月14日萬科H股迎來久違的大漲，全天漲幅最高超13%，截至收盤上漲9.99%，報20.15港元，成交額也放量至6.358億港元。

　　與此同時，在當天萬科的業績説明會上，公司高級副總裁譚華傑也就重組方案向寶能係控制人姚振華示好。“萬科需要一個合理的股權結構，尋求解決方案時，要有利於股東利益，有利於萬科的戰略發展，而且要是多贏的方案，希望沒有人輸。”譚華傑稱。

　　按照萬科的公司章程，萬科與深鐵的重組要想順利進行，必須經過出席股東大會的股東所持表決權的三分之二以上通過。而在寶能係持有萬科24.28%股權的情況下，姚振華的態度至關重要。

　　對此，有業內人士對《證券日報》記者表示，“深鐵確實是一個非常不錯的合作對象，對於萬科未來的發展、業績表現以及股價支撐都是好事，姚振華很可能選擇這樣一個契機與萬科管理層和解，當然前提是這樣做符合寶能係的最大利益”。

　　值得注意的是，原定於3月14日舉行的萬科深鐵戰略合作媒體見面會被臨時取消。對此，萬科方面解釋稱，“因時間倉促，雙方還未做好充分準備”。萬科總裁鬱亮也表示，待時機成熟之後一定會就更細節的相關內容跟大家召開一個見面會，詳細作答。不過，也有消息稱，雖然萬科和深鐵的合作大體方向沒有變化，但在某些細節上仍存在爭議。

　　此外，萬科對管理層也進行了一定的調整，涉及譚華傑、孫嘉、王文金、陳瑋等人。而在歷經數年的哈佛、康橋遊學之旅後，董事會主席王石也有了明確的工作方向。

　　重組遵循兩個原則

　　作為市場關注的焦點，萬科與深鐵的重組本來是當天大家最為關注的話題，但由於萬科與深鐵的戰略合作媒體見面會被臨時取消，原定同時舉行的萬科業績説明會自然就成為了媒體一探究竟的最佳窗口。

　　由於萬科與深鐵的重組尚需股東大會通過，且萬科的股權比例較為分散，中小股東的態度也是決定重組能否成功的關鍵因素之一。那麼與深鐵合作，萬科管理層將如何爭取中小股東的支援呢？

　　對此，鬱亮表示，“對我們來説，如果不能為股東爭取到利益的話，這個方案根本不可能過關，我們的任何方案都要絕大部分股東認可才行。我們有兩個最基本的考慮，一個是需要有利於全體股東的利益，第二個需要符合我們公司的戰略。第一條沒有股東認可根本過不了關，要有利於全體股東。第二這個方案不僅對現在有利，跟公司的戰略發展也是有利的。我們一定是本著這兩個原則去做方案的，如果違背這兩個原則的方案也做不出來”。

　　至於選擇深鐵是否牽涉大股東“國進民退”一事，鬱亮稱，“對於萬科來説，我們一直是混合所有制的典型代表，我們過去成功是因為混合所有制制度，當年我們是國有企業通過股份化改造成為公眾公司，經營成分多元化，我們從來都相信混合所有制是最有活力的，對未來也是如此”。

　　同時，鬱亮還表示，萬科與地鐵方面早有合作，目前有40個萬科項目屬於軌道上蓋物業，不管是深圳，還是北京、上海、長春等都有合作案例。“我們發現軌道上蓋是一個非常好的項目資源，在每個城市裏面最稀缺的土地資源可能就是軌道上蓋。今天中國城市都在城市化，從第一階段到第二階段過渡的時候，應該説城市圈的發展裏面，軌道交通又扮演了非常重要的角色。同時我們發現萬科40個軌道交通上蓋物業經營的表現，都比非軌道交通物業的表現好，盈利能力、溢價能力也更強”。

　　不過，在涉及與深鐵的合作，更多是基於土地獲取考慮還是股權安全考慮的問題時，鬱亮則打起了太極，並未正面回應，但表示會在未來時機成熟時，詳細作答。

　　業績增長15%

　　慷慨分紅10股派7.2元

　　而自2015年下半年開始，萬科便陷入到“萬寶之爭”的漩渦中來，但這卻並未影響到公司的業績。

　　根據萬科的財報顯示，2015年，公司實現銷售面積2067.1萬平方米，銷售金額2614.7億元，同比分別增長14.3%和20.7%。在全國商品房市場的佔有率進一步上升至3%。無論銷售金額還是市場佔有率，都創造了行業有史以來的新紀錄。

　　由於結算滯後於銷售，2015年萬科實現營業收入1955.5億元，同比增長33.6%；實現凈利潤181.2億元，同比增長15.1%；收入與利潤增速均明顯高於2014年。而萬科2015年的營業收入，已經超過了上一次世界五百強企業的門檻。如果這次萬科成功晉級，世界五百強名單將在闊別十年後，再一次出現專業住宅企業的身影。

　　不過，萬科方面表示，隨著公司轉型為“城市配套服務商”，很快萬科也不再是純粹的住宅公司。據悉，萬科物流地産在2015年開展了項目獲取、開發建設和資産管理全流程業務，實現了從0到1的突破。而萬科物業則開始大規模承接非萬科開發的項目，包括非住宅項目，合同面積在一年內增長了一倍多。

　　萬科同日還公佈了2015年度分紅派息預案。2015年，萬科在連續兩年大幅提高分紅派息力度的基礎上進一步提升，每10股派送人民幣7.2元（含稅）現金股息，現金分紅佔凈利潤的比例由2014年的35.05%提升至43.87%。

　　對此，有業內人士指出，如此慷慨的分紅方案，顯然又爭取中小股東支援的成分在裏面。

　　低息發債

　　拿地有術

　　萬科在年報中表示，公司重點關注的14個大中城市（北京、上海、深圳、廣州、天津、瀋陽、杭州、南京、成都、武漢、東莞、佛山、無錫、蘇州），住宅成交面積明顯回升，新房成交總體上超過供應。但除了部分主要城市以外，全國其他地區依然面臨較大的去庫存壓力。而萬科早就確立了在傳統住宅業務上堅持聚焦發達城市圈的策略。這使得萬科抓住了主要城市市場好轉的機會，2015年銷售金額增長20.7%。萬科總裁鬱亮認為：“公司對房地産白銀時代的判斷被證明是正確的，聚焦白銀時代重點市場的戰略，保證了萬科主營業務的穩健增長”。

　　據悉，2015年各類城市房屋及土地市場進一步分化。對開發商來説，這是喜憂參半也進退維谷的一年。三、四線城市地價便宜，但房屋市場仍在去庫存，不敢買太多的地；一、二線城市房屋市場回暖，但土地市場競爭激烈，地價大幅上漲，個別城市地王頻出，不買地則可能被擠出市場，買地則可能面對巨大投資風險。但萬科在2015年似乎並未受此困擾，不僅買到了足夠的地，主要還位於一、二線城市，且價格也非常合理。全年萬科新增項目的全口徑建築面積為2201萬平方米，相當於全年銷售面積的106%；全口徑地價款1090億元，約佔全年銷售金額的41.7%。

　　有業內人士指出，萬科2015年在項目發展上的成功，與其在2014年開始推行的項目跟投制度緊密相關。由於項目團隊、城市公司及區域管理層必須強制跟投新獲取的項目，如果投資失敗，跟投員工將承受巨大損失。這也使得萬科的經營團隊在投資上變得格外謹慎，同時竭盡全力去尋覓價格合理的投資機會，包括二手地、合作開發，甚至是購買爛尾樓、在建工程。

　　此外，儘管2015年萬科銷售金額大幅增長，但總行銷費用不升反降，行銷費用率大幅降低。而在財務費用方面，萬科2015年成功發行了5年期50億元公司債，30億元中期票據，利率分別僅為3.5%和3.78%。截至2015年末，萬科有息負債中，低融資成本債券的佔比由上期末的16.83%大幅提高至25.18%。

　　而費用管理能力的提升，也帶來了回報率的改善。萬科2015年的全面攤薄凈資産收益率為18.09%，較2014年上升了0.23個百分點。同時公司2015年凈負債率（有息負債減去貨幣資金除以凈資産）為19.3%，繼續保持在行業較低水準。

　　人事調整

　　發力海外市場

　　在公佈業績與重組方案的同時，萬科對管理層也進行了較大幅度的調整。

　　其中朱旭替代譚華傑為董事會秘書；而譚華傑則專職擔任公司高級副總裁，負責前瞻性新業務、新模式的研究、落地；孫嘉則由副總裁晉陞為執行副總裁，接替王文金任萬科財務負責人、首席財務官；董事、執行副總裁王文金改為擔任公司首席風險官，並繼續擔任公司執行副總裁；原執行副總裁、首席人力資源官陳瑋不再擔任執行副總裁、首席人力資源官，改為擔任公司高級副總裁職務，參與推進國際化業務與合作。而王石也確定將繼續主導萬科的海外業務發展。

　　據悉，截至2015年底，萬科已經進入了舊金山、香港、新加坡、紐約、倫敦等5個海外城市。2015年公司銷售業績中，海外項目貢獻銷售面積2.8萬平方米，貢獻銷售收入28.8億元。2015年，萬科在紐約新增3個項目，在香港新增1個項目，在倫敦新增2組項目。

　　萬科認為，其海外業務目前的意義在於學習海外成熟市場多元化的商業模式，將國外成熟的産品和服務帶回國內，同時打通國內外客戶資源，樹立萬科在海外市場的口碑。在開展具體業務時，公司傾向於選擇具有長期投資價值的核心城市核心地段，與國際優質開發企業、金融機構及仲介服務機構建立戰略合作關係。

　　2015年，萬科還在地産金融化上取得了進展。以前海萬科企業公館為投資標的的鵬華前海萬科REITs成為國內首只公募REITs，相關金融産品的推出，有助於公司盤活存量資源，提高資金利用效率。

　　譚華傑表示：“在房地産金融領域，中國也還處於充滿想像力的起步階段。美國REITs市場在1980年代後出現爆髮式增長，截至2015年底總市值達9390億美元，是1985年的122倍。1972-2015年，美國權益型REITs的複合年均收益率為12%，而同期納斯達克和道瓊斯工業平均指數年化收益分別為8.86%和6.99%。中國未來的可證券化資産規模將明顯超過美國，這是一片巨大的、尚未開墾的處女地。”