復原力強的人擁有三個明顯特徵：冷靜接受現實;困難時能找到前行的意義;有驚人的臨時應變能力，擅長利用手中的一切資源。過去34 年，李東生顯示出強大的復原力，TCL 在其治下也變成一家韌性極強的公司。

　　市場是不斷演進的，TCL之所以能夠持續發展到今天，最重要的是我們設立了長遠目標，始終不渝地堅持以及積極適應變化。做實業是一件蠻有挑戰的事情，很考驗定力和耐力。多年來，很多企業從這個市場上消失和沒落，很大程度上因為在遇到誘惑或困境時未能經受得住考驗而失敗。如今，我們正在經歷網際網路變革，網際網路改變了原有的規則，也創造出不少的機會。這些變革迫使我們重新審視與用戶的關係。作為製造企業，以前把産品做出來賣出去，工作流程就完結了，但現在用戶買了産品可能恰恰是新業務的開始。一家提供智慧終端的公司在提供産品之後，必須要提供服務。有人也許會將新的市場趨勢視為威脅，我們卻認為建立這種網際網路服務能力是一種機遇。如果不能適應行業變化，不能在每一輪産業成長的過程中提升能力，那麼企業將很難長期存續。這就是為什麼我們要改變戰略經營單位，增加應用服務業務，並以一種全新的視角去思考未來。

　　規劃自己 注重修煉

　　我一直對技術很感興趣，大學是無線電專業。1982年畢業後，我本來有兩個十分穩定的政府單位可以去，但當年我覺得坐辦公室並不適合自己。所以，我毛遂自薦加入了一家名為TTK的中港合資公司，成為一名技術員。

　　TTK是TCL的前身，主要生産錄音磁帶。其實錄音磁帶在20年前就沒有了，最終光碟逐步取代了磁帶。但是，磁帶這個産品在20世紀80年代給我們帶來很大的利潤，這是我們的第一捅金。

　　3 年後，我們轉向第二個産品——電話機。我是這個項目的負責人，並擔任總經理。那時我比較懂技術，但不太懂企業管理。我在完成電話機産品設計和生産線建設之後，由於與外商之間的合作出現了一些問題，所以9 個月後就主動辭職，離開了TCL。那是我第一次做總經理，心理上承受了巨大的壓力和困擾，好在後來遇到一位好領導，他叫林樹森，在惠州主管工業，隨後幾年他帶著我招商引資，我從中學到了很多東西。

　　有機會跳出來看自己總有好處。那幾年，我意識到自己在管理企業上存在不足，就選修了兩門課程：涉外經濟法律和工業會計。我覺得做企業一定要懂財務、懂金融，另外還要懂法律，特別是做合資企業、做國際業務，如果你沒有法律知識，就很難做出相應的判斷。到1989 年，當我有機會重回TCL 再做企業領導的時候，感覺就好了很多。

　　實際上，電話機産品在中國發展非常迅速，這個市場在不久之後就飽和了。接下來，我們又進入音響和彩電市場。1993 年，我成為TCL 電子集團的總經理。在TCL 早期的工作經歷，讓我學會了最重要的一件事：在産業變革的過程中，如果企業要把握住機會，就需要去學習，建立新的模式，並且能夠持續提升能力，不斷適應這個行業的變化。也就是説，企業需要不斷轉型升級、不斷創新，這才是支撐企業往前走的核心。另一方面，我認識到做企業必須聚焦。20 世紀90 年代初期，中國出現過一波房地産熱，當時很多做實業的企業都轉去做房地産了，因為做房地産賺錢快。但是我沒有去，我覺得當時自己的資源有限，只有聚焦做一個事情才有可能取得成功。於是，我們就把資源集中投入到新業務即彩電上。TCL 從1992 年開始做彩電，用了5 年時間做到國內前5 名。而那些轉行做房地産的企業，後來十有八九都不在了。

　　惟精惟一 堅守實業

　　如果把追求盈利作為惟一的考慮因素，那麼就不能保證每次選擇是對的。企業的核心能力需要靠長期積累才能夠建立起來，因此做企業必須專注，中國古人説的“惟精惟一”，就是這個道理。

　　我們做彩電的開始幾年發展得比較順利，但是到1996 年年初時，我們遭遇了一個很大的挑戰。此前我們只是在國內做銷售，並沒有自己的工廠，彩電生産都交由香港的合作夥伴在國內的工廠提供。天有不測風雲，合作夥伴突然車禍去世，這對我們來説簡直是晴天霹靂。我和他的家屬商量，想把公司股權買下來，本已談得差不多了，但誰知競爭對手搶先一步把工廠買走。這相當於把我的糧道斷了，那時幾乎瀕於絕境。

　　當我感到絕望的時候，一個偶然的機會讓我知道深圳有個彩電工廠想要出售，這個工廠的老闆陸氏是香港最早做實業的。我找到他説：“陸老闆，咱們合作怎麼樣?”他説：“行啊，這個項目我賣給你。”不過，當時我手上只有1 億元，如果買了工廠就沒錢發展了。我把實情告訴了陸老闆，希望他能將工廠作價入股，我們投入資金然後一起做。剛開始他沒有答應，後來在業界打聽一番後感覺 TCL 值得信賴，終於還是同意了。這樣，通過並購陸氏的工廠，TCL 得以轉危為機。1996 年，中國彩電價格大漲，我們借力把市場份額大幅度提高，一舉奠定TCL 後續在行業發展的基礎。同年年底，我開始擔任TCL集團的董事長兼CEO。

　　此後20 年間，消費電子産業發生了翻天覆地的變化，TCL 和其他生産商都經歷了這樣的浪潮洗禮。由於我們很早意識到企業戰略和品牌的重要性，並且建立了自己的工業能力和行銷渠道，所以TCL 能在不斷變化的市場中持續蛻變與成長。儘管TCL 第一個10 年的業務主要是機會牽引，但是進入20世紀90 年代，我們慢慢有了企業經營的戰略意識和品牌意識。TCL 是中國最早導入VI 視覺識別系統的企業之一，當時花費30 萬元換回來幾十本VI 冊子，很多人都不理解，但我認為企業要走得長遠，這是必須要做的，因為這意味著全新的管理理念。

　　我們最初的銷售體系是計劃經濟下的體系，産品要賣給各地的五金交電站和供銷社，再由他們銷售給終端用戶。這種體系不適合市場經濟的發展，很多國有企業就在這一輪經營中被拖垮了。TCL 也損失不少，於是我們決定自己在各地開分公司。從上海開始，TCL 很快在全國建立了自己的行銷網路。到90 年代後期，TCL 做到中國彩電業的領先者之後，就開始追求更遠大的目標——做中國電子産業當中的領先者，在全球電子産業當中爭取一席之地。

　　這個觀念是在2001 年中國加入WTO 之後逐步形成的。那時我們看到了大趨勢，中國經濟必將融入全球經濟體系，中國企業的國際化是一個大的邏輯。所以，我們一定要立足於全球産業市場佈局，來打造自己的能力。那個時候，我們就在鞏固好本土市場之餘，努力尋找加快國際化的步伐。於是，就有了2004 年的跨國並購。

　　鍛造韌性 及時復原

　　2004年1月，我們收購湯姆遜彩電。3個月後，我們又與阿爾卡特公司在巴黎簽訂了合作協議。這兩次跨國並購的初衷是為了打造TCL 的國際化能力，但由於當時管理失控，再加上並購之後行業發生了極大的轉型，造成了TCL歷史上最困難的一段時期。

　　當年湯姆遜是擁有彩電專利最多的公司，這點很有吸引力，但它的專利基本上集中在顯像管。並購發生兩三年後，全球彩電快速從顯像管轉向LCD。所以，我們並購後面臨兩大挑戰：一是建立國際化的管理能力。但中西文化衝突很大，要順暢運轉非常困難;二是需要TCL 整個系統迅速改變，以適應整個産業、市場和技術的快速變化。由於這兩個事情同時發生，讓我們顧此失彼。

　　至於手機並購，我們付出的代價並不是太大。手機行業受到衝擊的主要原因，是中國加入WTO之後關稅很快降為零，外商大舉入侵國內市場。當年和TCL 同時拿到手機生産許可證的其他12 家國內企業全部因此垮掉了，但我們的手機業務卻活下來了。為什麼?因為我們有跨國並購形成的海外市場，海外業務也就得以快速復原。現在，我們手機的銷售收入85% 都來自海外市場，利潤則幾乎全部來自海外市場。

　　儘管如此，跨國並購之後我們還是遭遇了兩年虧損。我記得2005 年底到2006 年初，我們團隊密集召開了6 次會議，大家靜下心來反思跨國並購哪些做對了，哪些沒做對，産生困難的原因是什麼，問題應該如何解決。幸運的是，在我們面對那麼大困難的時候，團隊裏面沒有人選擇離開，大家一起抗住了壓力。

　　痛定思痛我們明白一個道理：中國企業的國際化是必然選擇，但是路徑可以有很多種。我們既然選擇了跨國並購這條路，就要堅持走下去。既然産品技術需要轉型，那麼我們就圍繞轉型重新建立能力。企業要有壯士斷腕的決心，即便當期帶來比較大的虧損，但要努力保證重組後公司業務保持健康。

　　想明白之後，我們就在內部堅決執行。我當時寫了一些文章，還組織團隊延安行，給大家打氣。同時，在企業的安排上也做了一些調整。困難時期必須主動收縮規模，必須把一些能夠變現的業務和資産變現，增加現金。現金流是企業的生命，企業不會因為虧損垮臺，但會因為現金流斷裂而垮臺，因此我們就圍繞現金流進行了積極的調整。

　　找到解決問題的辦法之後，大家也就能同心協力重構企業能力。2007 年，我們又開始恢復盈利。到2009 年，我們的規模開始回升。最近5 年我們的規模保持了較快的增長，2014 年的銷售額增長到1010 億元。回顧起來，2004 年跨國並購之初我們的銷售額80億元，並購高峰的時候，銷售額曾達到500 億元，低谷的時候是300 億元，現在我們達到1010 億元。所以，從長一點的時間軸來看，我覺得TCL 的跨國並購在戰略上是對的，也有成但代價比預期的要大。

　　適應變化 不斷創新

　　過去5 年，消費電子産業又迎來了巨變。網際網路衝擊到大多數企業，有的企業甚至在行業變革中逐漸衰落或消失了。但是，因為跨國並購形成的巨大市場規模，讓我們這幾年能夠繼續擴張。2010 年TCL 投資200 多億元建立華星光電，5 年來陸續在新一代螢幕領域投資660 億元。現在，華星光電已經給我們帶來很多收益，但它並不是TCL 轉型和創新的終點。

　　TCL 正在進入一個新的階段。除了國際化，最近兩年我們還強調“雙+”(産品+ 服務，智慧+ 網際網路)戰略轉型。我們希望成為全球化的智慧産品製造及網際網路應用服務企業集團。這是TCL 新的企業定位。圍繞網際網路應用和服務，我們6-7 年前就開始做一些嘗試和佈局，目前形成三大服務業務領域：第一個是網際網路應用和服務事業本部，包括最早期支援智慧電視的歡網、全球播家庭影院，以及我們一直在做的智慧家居。另外針對商用和家庭，我們和思科合作成立基於視頻通信技術平臺的智慧雲公司。第二個是銷售及物流服務業務群，包括翰林匯和酷友科技(即 O2O 業務)等。第三個是網際網路金融，TCL 本來就有內部的服務金融部門，現在這個項目可以擴展到為關聯方提供服務，未來我們希望能向用戶提供服務。

　　網際網路應用這部分我們經過多年的探索，2014 年已經産生了將近4 億元的凈收入。2015 年，我們預計網際網路金融業務能夠帶來7 億元的凈利潤。網際網路應用服務這塊暫時還沒有什麼利潤，但是它的收入在快速增長，用戶也在快速積累。這些都是可以看到的結果，所以我們會繼續加大投入。

　　我們現在制定了一個倍增的計劃， 希望用3-4 年的時間讓企業的規模倍增，全年營收達到2000 億元，這樣就達到了國際同行的規模。其實，規模倍增是結果，最重要的是我們自身能力要得到提升。今後，TCL 還將圍繞産業打造在技術創新、工業、全球化的品牌和渠道、網際網路應用和服務四大核心能力。

　　正如我之前所説，網際網路既改變了規則，也創造出不少的機會。如果我們想要取得進步並持續發展，最要緊的不是避免困難的出現，而是要一次次戰勝困難。