2015年8月8日，在成立25週年紀念日這一天，李寧(中國)體育用品有限公司(下稱“李寧公司”，2331.HK)宣佈重啟“一切皆有可能”的品牌口號，而放棄了已經使用5年、曾耗費鉅資推出的口號——“讓改變發生”。與此同時，李寧公司還宣佈公司的戰略方向將由體育裝備提供商向“網際網路+運動生活體驗”提供商轉變。

　　無論是否購買李寧公司的産品，很多中國人都對於李寧品牌還是有著獨特的情感和記憶。品牌口號的回歸和“網際網路+”轉型對於李寧意味著什麼？“重新出發”的李寧發生了哪些改變？

　　虧損收窄九成，最壞時刻已經過去？

　　新戰略宣佈5天之後，8月13日，李寧公司發佈了截至2015年6月30日的中期業績報告。報告期內，李寧公司收入同比上升16%至36.41億元；權益持有人應佔虧損大幅收窄近95%至2941萬元，而去年同期虧損高達5.86億元。李寧品牌創立人兼集團執行主席、代理行政總裁李寧先生在業績發佈後表示，有信心2015年全年業績回到盈利軌道。

　　借助奧運會的東風，2010年，李寧公司的年銷售額距離100億人民幣僅一步之遙。如日中天的李寧公司發佈了新的商標(Logo)、品牌口號(slogan)和全新的“品牌重塑計劃”，目標是使得李寧品牌實現年輕化和國際化，並向中高端進發。

　　但是，從2011年開始，內外部多重因素交雜在一起，導致李寧公司開始出現大量的産品積壓，裁員、關店、虧損。李寧公司結束了高速增長，並陷入了發展下行的泥淖，不僅沒能如願景那樣成為可以匹敵耐克和阿迪達斯等國際巨頭的、來自中國的世界級運動品牌，連國內老大的位置都拱手讓了出去。

　　截至2014年，李寧公司已經連續3年虧損，累計虧損額高達31億元。如今，李寧公司終於有了“好消息”。

　　實際上，不僅是李寧，先後發佈了半年報的另外幾家國內主要運動品牌，包括安踏、361度、匹克等國內一線品牌，收入均呈上升趨勢。多位業內人士表示，這得益於消費者運動需求增加、國家政策推動及冬奧會、籃球世界盃申辦成功的利好，國內運動品市場復蘇態勢比較樂觀，跑步、騎車等運動的興起，也將進一步刺激市場的回暖。各家運動品牌能否抓住這個機遇，在此一搏?

　　“網際網路+”之下一切皆有可能？

　　“2015年李寧公司重新步入新一輪發展的元年，迎來品牌新生，重啟‘一切皆有可能’品牌口號標誌著李寧公司由體育裝備提供商向‘網際網路+運動生活體驗’提供商的戰略轉變。”李寧公司的相關負責人告訴《中國經濟週刊》記者。該負責人表示，基於新戰略，李寧公司將在産品、渠道、O2O模式、跨界合作、消費者互動方式上以及數字化生意平臺的構建上發力，打造一個數字化的生意平臺。

　　實際上，今年以來，在宣佈轉型“網際網路+”之前，李寧就曾經在多個場合談及自己對“網際網路+”、大數據的理解，特別是李寧公司與網際網路結合的可能性。

　　“整個行業必須突破同質化瓶頸，對此，我們找到了方向，這就是‘網際網路+’，它給了我們很大的想像空間，在‘網際網路+’時代，傳統産業不是被顛覆，而是全新升級。在‘網際網路+’的時代下，市場變化很快，商品的生産、交易形式，以及人們的生活方式都發生著巨大改變。‘網際網路+’概念的實質是資源的配置、供需關係、供給效率等的重構。”李寧説。

　　今年7月，李寧公司攜手小米生態鏈企業華米科技在京正式發佈兩款智慧跑鞋。這兩款跑鞋都在鞋底加入晶片，將數據上傳到手環或智慧手機，用戶可以獲得“專業指導”和“量體裁衣”的服務，對於李寧公司來説，則可以收集跑者數據，將用戶體驗後提供的數據準確分析及時反饋給研發團隊，這樣可以極大地提升産品研發的針對性。

　　李寧公司的相關負責人還表示，除了産品方面的探索，在渠道方面，李寧公司也正在順應電子商務渠道興起帶來的市場新機遇，把電商融入公司的核心業務，大膽構造新的産品、新的渠道以及運營的新方式，在現有的基礎上去創造一個基於網際網路效率、資訊化效率的新的“數字化”經營方式，並在這個經營方式裏去創造出新的李寧體驗。

　　網際網路能否“救贖”李寧？

　　曾經幫助上百家傳統企業做“網際網路+”改造的易觀國際集團董事長兼CEO于揚告訴《中國經濟週刊》記者：“網際網路與傳統行業的融合一般會經歷4個階段：一是行銷的網際網路化，在網際網路上進行更高效、更精準廣告宣傳；二是渠道的網際網路化，比如電商將零售渠道從線下移到線上；三是産品的網際網路化，比如智慧手機、網際網路電視、智慧家居等；四則是當下正在進行的運營的網際網路化，使得企業全面轉向數字化和網路化。”

　　對於李寧公司來説，在前3個層次上，都已經開始看到成果，而最高層次上的“運營網際網路化”則尚待努力，而這也是最能解決李寧目前面臨最大問題的一環，這其實也幾乎是所有運動品牌、甚至所有傳統服裝品牌的最大痛點。

　　實際上，李寧公司在奧運之後遭遇的尷尬有自身的原因，但是並不是行業個案，連耐克和阿迪達斯也過高估計了“奧運需求”而導致庫存如滾雪球般難以承受。大多數運動品牌，也包括服裝零售商的産品週期為6~9個月甚至更長。根據李寧公司上半年財報，其存貨週轉期為6.9個月，目標為改善至6個月。

　　在如此長的産品週期下，公司都不得不去預測幾個月後會流行什麼、銷售量會有多大，但這個誤差是極大的，而且一旦滯銷就只能打折清貨，而這樣又會傷害到品牌形象，導致新品更難銷售，於是庫存壓力再一次加大，形成惡性迴圈。

　　借助網際網路的力量，逃離這個怪圈已有先例，比如ZARA、HM、優衣庫等快時尚品牌。非常像一家網際網路公司的ZARA憑藉網際網路的力量讓企業的運轉“快”起來，從設計到上架僅用12天，儘量不補貨，款多量少，稀缺行銷，不貪求在某一單款上的銷量，終端銷售資訊的及時反饋。“快”讓企業大大提高了市場應變能力，有效降低企業的資金佔用，提高産品品質、降低生産成本、減少庫存壓力。

　　網際網路能否讓李寧也“快”起來，在“網際網路+”之下獲得新的生機與活力，希望“一切皆有可能”。