儘管有廣博的知識做底蘊，但劉以雷向中國證券報記者坦承，在研究和推進兵團改革的過程中，他的精神常常處於高度緊張狀態中，“既需要理性的思考，更需要實踐的勇氣，個中滋味難以言表”。

　　這是劉以雷第一次在公開場合直接流露自己的情緒，也是唯一一次。在中國證券報記者認識他的五年時間裏，他一直是個“圓融”的人，把一切看在眼裏，想得很通透。

　　“在探討任何兵團經濟發展的思路前，必須弄清楚兵團的經濟形態到底是什麼？是企業經濟還是區域經濟？這兩种經濟發展的路徑和方法是不一樣的：區域經濟要制定規則、搭建平臺、招商引資、搞好服務、培植稅源、增加就業，不求所有，但求所在；而企業經濟是向股東、老闆負責，什麼能幹、什麼能幹好就幹什麼，乾大、幹好、幹強，主要是賺錢，當然也承擔社會責任。”

　　看透了兵團經濟的本質是企業經濟和區域經濟相結合但應當以企業經濟為主的經濟形態，劉以雷自然對阻礙兵團經濟發展的癥結所在瞭如指掌。2015年4月，他在新常態下我國經濟發展與改革形勢報告會上指出，新常態下兵團要充分發揮自身優勢，成為新疆經濟社會發展的重要助力，兵團領導者還需要在體制改革上痛下決心，以更大的政治勇氣和智慧，不失時機地深化重點領域改革，切實解決影響兵團跨越式發展的體制障礙。

　　針對癥結，他開出六大藥方：推進兵師團三級“政企、政資、政事、政社”四分開，豐富創新黨政軍企合一體制內涵和實現形式；推進團場內部政企分開，全面深化團場改革；在兵團層級以産權制度改革為核心，對國有資産進行戰略性重組；健全和轉變行政職能，全面正確履行職責；深化財政財務改革，建立兵團現代財政制度；構建開放型經濟新體制，提升對外開放水準。

　　這個改革思路是2001-2005年那場兵團國企改革的指導文件——《關於加快兵團國有工交建商企業改革與發展的意見（試行）》及其配套的八個文件（簡稱‘1+8’文件）的延續昇華。沈寶祥介紹，“‘1+8’文件就是由劉以雷牽頭負責草擬的，被評價為兵團30多年來有關推進國企改革方面比較全面、系統、配套的文件。”

　　説起“1+8”文件，沈寶祥不禁回憶起當年那場轟轟烈烈的改革，往事如昨，歷歷在目。“當時，兵團國資公司在北京做房地産，修建徠遠雙子樓；重組中國彩棉集團，並購吐魯番葡萄溝民族風情園；重組人民廣場旁邊的萬年101，成立産權交易所；收購伊犁信託，籌建兵團信託；收購新疆唯一擁有野生動物打獵許可證的西部天德藥業；成立中小企業擔保公司，控股金誠置業；基本與民族證券談好零代價收購事宜，籌備成立兵團銀行……如果這些事件成功，將對兵團工業化産生多大的貢獻！”然後是長達三分鐘的沉默，“回顧我這一生，27年在農場搞生産，11年在師裏搞經營，人生最好的47個月有幸跟劉以雷在兵團國資公司搞資本運作。”

　　簡要而言，這個改革思路較之2001年開始的那場改革更強調改革的全面推進。沈寶祥補充道，“我認為這是劉以雷在反思2001年改革失敗的基礎上作出的調整，同時也是為進一步改革創造新的有利環境。”

　　據了解，目前兵團內部政企分開已經邁出了實質性步伐，以團場內部政企分開為先導的工作已取得實效：2014年，三分之一團場按照“強化團場黨委核心領導作用、實行團場內部政企分開、增強團場公共服務和社會管理職能、完善農業基本經營制度、建立國有資産運營監督管理體制”的總體思路，進行改革試點；2015年，團場國資經營公司陸續成立。

　　作為改革的踐行者，劉以雷不僅熟諳經濟學理論，有異常清晰的改革思路，而且深諳人性，他在經濟學理論和人性雙重基礎上建立了新型的國有資産經營中的“委託-代理”關係理論。在他的制度框架設計中，國資公司是代表兵團國資委對兵團直屬工交建商企業行使選擇經營者、重大經營決策和收益分配權的特殊法人實體，通過有效的激勵機制和監督約束機制來管理權屬（託管）企業。“企業經營就應該交給企業家，你搞葡萄酒能搞過岳志榮（當時新天國際董事長）嗎？2001年的時候我就讓有的老總一年拿200多萬，那時全國哪有啊，我就讓你們在陽光下拿！”

　　正是因為深知“委託-代理”關係的博弈本質，劉以雷能遊刃有餘地駕馭那些他管的企業家們。“我是他們的直接監管者和委託方，但我也不能冷冰冰的不講人情，企業、企業家遇到了困難，我會立即幫助他們去解決。”採訪過程中，劉以雷兩次強調，在6年兵團國資公司董事長生涯裏，他就處理了一個人。可見，他制定的激勵約束機制非常有效。

　　“改革中需要認清的最重要的人性是什麼？”侃侃而談中，劉以雷突然停下話來反問中國證券報記者。他自答道：“其實，這個問題是當時李曉西拋給我的。那時，我還沒進入（兵團國資公司董事長的）角色。我們的結論是搞國企不能要帶衝突的利潤，改革要從實際出發，從兵團的歷史階段出發，要把改革和發展的關係處理好。改革必須要學會妥協學會包容，當然還有方法。我搞改革五年多，沒有一次因為改革引發群眾陳情。”

　　劉以雷與疆內外資本大佬熟識。一方面，他從他們身上學習資本運作的經驗，早在2001年，他給兵團國資公司的定位就是産業資本與金融資本結合，實體經濟與虛擬經濟互補，成為與國際國內巨頭並駕齊驅的大企業；另一方面，他站在他們的角度，反觀自己應該給管理的權屬（託管）企業制定什麼樣的政策。劉以雷在介紹自己從德隆事件中學到的經驗教訓時説：“在改革和發展當中，企業出現問題要用改革和發展的辦法解決。也就是説，企業就像一架機器，一定要讓它轉動起來解決問題。對企業要善於‘帶電’作業，不能用‘停電檢修’的辦法來解決企業的問題。否則，企業肯定要出大問題。”

　　劉以雷説：“我要做事，三個根據必須站得住腳：第一，理論根據，符合市場經濟規律；第二，法律根據；第三，實踐根據，具有針對性，可操作。”他深知，任何決策沒有十全十美，都是奔著兩利相權取其重，兩害相權取其輕。他也知道，改革的風險其實一直都存在，所以當理論和實踐相矛盾的時候，他堅信不是實踐錯了，而是理論本身出現了問題。“真理有其相對性，這一套辦法今天做效果很好，但明天就不一定好，此一時、彼一時，這是動態的概念。政策、體制在昨天是合理的，但今天就不一定合理。要在動態之間尋找結合點、平衡點，不停地博弈，不停地暴露問題，不停地進行完善和修正。”

　　有知情的朋友説，在兵團改革這盤棋局裏，劉以雷是最清醒的參與者，也是最“近視”的局外人，他在權衡機變之中有原則，在親親相隱之外有自守。