□國資委研究中心 許保利

　　當前國有企業改革加速推進，其中亟需明確的是國有企業組織形式，是選擇法人企業聯合體模式還是選擇一級法人事業部模式。我們稱前者為組織模式Ⅰ，後者為組織模式Ⅱ。

　　目前，國有企業尤其是中央企業，在組織形式上更多的是採取組織模式Ⅰ。在組織模式Ⅰ下，各法人企業的權力均來自於《公司法》，上下層級法人企業之間、同層級法人之間，它們之間的關係受制于《公司法》的約束。如果它們各自具有不同的業務、市場並且是互補的，則會擁有一種相互協作的交易關係，但能否形成現實的交易則取決於有關各方的意願，因為有關各方完全可以選擇其他合作者作為交易對象。如果它們各自擁有相同的業務、市場，則很可能會形成一種競爭關係。作為組織模式Ⅰ中的集團公司，它的主要職責就是管理旗下各層級法人企業，而不是業務經營。因此，集團公司往往面臨著戰略上的難題，是獲取整個集團資本收益最大化，還是旗下企業合併會計報表營業收入最大化，還是致力於某些産業的發展？

　　如果是追求資本收益最大化，那麼集團公司就相當於一個控股公司的財務投資者，這就意味著集團公司在旗下各法人企業中的國有股權必須是流動的，但這在現實中很難做到。如果是追求法人企業合併會計報表營業收入最大化，那麼它的目標就是擁有更多的法人企業且要使每個法人企業做大，這將會導致一種難以抑制的擴張衝動，從而使其面臨著管控的難題及由此導致的難以控制的經營風險。目前，如中鋼集團面臨的困境應該是追求做大而盲目擴張的結果。實際上，一些其他中央企業可能也潛在面臨中鋼集團類似問題。

　　如果是致力於某些産業的發展，則又會面臨兩個問題：一是各法人企業若為同類産業，它們之間就會互相競爭，這顯然會弱化企業的競爭力，進而影響目標産業的發展；二是各法人企業若定位於不同産業，這種多元化可能會規避因某一産業市場不景氣帶來的風險，但要將各法人企業的産業都做好是很難的。因為就集團公司的能力來説，將一個産業做到國內乃至國際領先就已經非常不容易，又怎麼可能將旗下法人企業的産業都做到本行業國內乃至全球領先？綜觀全球知名企業，如波音、通用汽車、通用電氣等，它們基本上專注于某一業務的發展。當然，你可能看到它們擁有幾項業務，但這其中必有一個核心主業，其他業務都是圍繞著核心主業來發展甚至服務於核心主業，如何讓核心主業有市場競爭力乃至全球領先？若某項業務一旦不再服務於核心主業，它很可能會被剝離，當然也可能被保留，但目的則是要培育新的主業。

　　所以，在組織模式Ⅰ下，我們看到的就是眾多的法人企業，集團公司主要忙於如何管理各法人企業使其經營發展好。這時，一些集團公司出現主業不清、大而不強甚至陷入財務危機直到被合併重組等問題，是很難避免的，根源在於對組織模式Ⅰ的選擇。

　　在組織模式Ⅱ下，一級法人為公司制企業，可以是有限責任公司或股份有限公司，還可以選擇整體上市。在企業內部則為各個獨立核算的事業部單元，總部對事業部實行授權經營，是一種管理關係。因此，這裡所發生的只是管理成本，而非法人企業之間的交易成本。各事業部雖然獨立核算，但由總部統負盈虧。總部根據各事業部的市場前景，決定對其增加投資還是減少投資或是終止擴張甚至關閉或出售。若事業部被關閉或出售，它們其中的人員則退出企業，實行人隨業務走。相比組織模式Ⅰ，採取組織模式Ⅱ才應該是真正意義上的企業，因為它是一個統一整體，對於投資者來説，企業的資産是同質的。這時，企業就會有一個明確的戰略，即企業生産什麼，在行業中取得什麼樣的地位。在戰略明確後，企業很容易看清同戰略不相適應的業務，這時，企業就要通過出售或關閉等方式將其剝離，然後集中資源來發展符合戰略要求的業務。

　　我們明確提出國有經濟在國民經濟中要發揮主導作用，這種主導作用必然體現國有企業在某些行業中的作用，這就是要成為行業中的領先者、引導者，而不是做以追求利潤最大化為目標的財務投資者。因為作為財務投資者只能是以盈利為目標，國有企業需要盈利，否則就無法生存，又何談發揮主導作用，但盈利不應成為國有企業的目標。它應該是實現目標的手段和保障。但組織模式Ⅰ恰恰有利於追求盈利目標，所以應該基於國有企業目標和使命的選擇而實行組織模式Ⅱ。當然，從組織模式Ⅰ過渡到組織模式Ⅱ，這並非易事，需要一個過程，但這一目標的選擇應該明確。