離客戶再近一些
- 發佈時間：2015-02-02 00:32:32 來源：中國證券報 責任編輯：羅伯特
“任正非有一句話我非常認可，要讓能夠聽到炮聲的人去指揮。”所以吳姚東的大部分時間“不是在客戶那裏，就是在見客戶的路上”，“如果總經理不了解市場，怎麼能做好決策？”他要求自己必須時刻保持對市場的敏感和敬畏，觸角永遠敏銳。“我希望我和我的同事們，都盡全力，離客戶和客戶需求近一些、再近一些。”
正是在奔走于一線的過程中，吳姚東切切實實感受到機構業務的成長。機構業務的專業程度與基金管理公司投資專業性匹配度更高，也更契合大型公募基金建設風格清晰的資産管理團隊的戰略取向。其次，“你盡力去靠近和理解他們，你會發現他們常常能夠改變基金公司服務客戶的行為模式和工作模式。在這個過程中，獲益最大的往往是基金公司。比如我們去年和招商銀行的全方位合作中，以客戶為導向、以研究為推動、以資産配置為核心，採用定制化、專戶化模式開展業務，成功的合作模式和服務模式一旦形成，就有機會成功複製到其他合作夥伴身上，讓博時獲得了大量專戶意向訂單，這些成果今年都會一一得以體現。”
“面對困難，最難的是觀念和思維方式的轉變。當達成轉型的共識後，整個組織的執行力和凝聚力就會充分發揮出來。”吳姚東説。
來博時之後，吳姚東火線排兵布陣，同時保持與客戶密切溝通。布陣就是做好多元化佈局，不僅權益、固收等傳統業務正在加強，新興業務也在快速增長。2010年10月份成立的博時國際香港公司，在2014年取得突破性進展，規模增長了6倍，而且首次扭虧為盈。博時資本子公司則在一年間規模增長20多倍。其次是排兵，選好人，把幾個業務生態都做成獨立的事業模組。雖然之前沒有公募基金管理經驗，但吳姚東並不是全無金融資管經驗。他曾在兩年時間裏，把招商證券香港分公司從30人不到、盈利不到500萬元的小公司，做到200人左右、盈利接近兩億元。
“對博時這樣的大型公募基金公司而言，規模是經營當中不能回避的矛盾。”吳姚東坦陳，從戰略上講，規模的有效性對應的是不同的資産類別，有些資産如貨幣、被動指數産品可能越大越好，“但有些主動管理的資産並非大就是美。培養和建設多元化、多策略的資産管理能力就成為我們必然的選擇。”
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