張近東：民營企業是改革開放40年的最大受益者

　　南京徐莊蘇寧易購二期大樓外景。 (資料圖片)

蘇寧雲倉工人通過SCS旋轉庫揀選系統進行商品揀選。 (資料圖片)

　　改革開放40年，他用28年把專營空調的街邊小店，發展成長為以零售為核心、多産業協同發展的智慧零售生態網路。

　　“改革開放40年來，整個國家煥發出勃勃生機，社會生産力獲得前所未有的解放，人民生活大大改善，中國經濟建設上了新的臺階，特別是民營經濟異軍突起，顯示了旺盛的生命力。很幸運，我趕上了這股改革的春風。”蘇寧控股集團董事長張近東説。

　　模式創新帶來第一桶金

　　在上個世紀90年代，一句“十億人民九億商”的順口溜傳遍全國，在當時人們不再執著于一份固定工作，更多的人轉而走向自主創業道路。1990年，恰逢其時的張近東放棄了事業單位的“鐵飯碗”，在南京創辦了蘇寧。多年後很多人問起“蘇寧”名字的由來，張近東説，大家都以為蘇寧是“江蘇南京”的意思，實則不然。“店開了以後，去工商局辦營業執照，工作人員問，你的店叫什麼名字啊？我一愣，還要起名字？當時我們的店開在南京的江蘇路和寧海路交會處，我靈機一動，就叫‘蘇寧’吧。名字由來就這麼簡單！”

　　張近東從租下200平方米的門臉房專營空調開始了創業之旅，起步時只有十幾名員工，他身兼數職，幹過銷售、扛過空調、送過快遞，既要搞採購進貨，又要管送貨安裝，從早忙到晚。後來，張近東不止在一個場合説過：“創業是艱辛的，但是很充實、很快樂。”

　　創業既要苦幹又要會幹。當時，中國正處於商品供不應求的短缺經濟年代。空調生産和銷售又具有鮮明的季節性特點，淡季時，訂貨量急劇減少，工廠生産能力被閒置；旺季時，工廠産能不足，常常出現斷貨情況。為什麼不能淡季訂貨？張近東的逆向思考，讓流通領域出現了“淡季訂貨、反季節打款”的新模式——流通企業通過自擔風險，主動投入資金讓廠家有能力開展備貨式生産，增加渠道中庫存，然後再轉移到銷售旺季的時候釋放。

　　困擾空調行業多年的難題迎刃而解，蘇寧也因此成為當時供貨最有保障的空調經銷商。旺季到蘇寧購買家電的消費者，不用再擔心白跑一趟而買不到貨了。“淡季訂貨”不只是改善消費者體驗，在探索更有效率的零供關係方面也邁出了一大步。

　　這背後，張近東承受的壓力之大則鮮為人知。

　　空調是“靠天吃飯”的行業。淡季訂貨需要提前付出資金成本，訂多訂少，是盈是虧，只能旺季見分曉。當時，張近東比誰都關注長期天氣預報，特別關心明年是“熱夏”還是“涼夏”。儘管有時專家們能給出一些意見，但誰也不能確保萬無一失。“每次下單時自己都要承受極大壓力，要有極大勇氣和毅力才敢在訂單上簽字。”張近東回憶説，有一次簽付給春蘭一筆大額預付款，自己在支票上簽字時手直抖。

　　善於創新，勇擔風險，使初創的蘇寧得到了空調廠家大力支援。同時，憑藉靈活行銷策略和踏實服務理念，蘇寧贏得了消費者的青睞，迅速打開市場，並逐漸動了主渠道百貨商場的“奶酪”。1993年的一天，廣東三洋空調器廠在南京舉行供貨商會議，廠家同時邀請了八大商場和蘇寧。當主持人介紹張近東並請他講話時，八大商場的家電經理們竟同時起身，集體退場。多年後，這一幕仍然清晰地印在張近東的腦海裏：“當時我的感覺是震驚，原本稱兄道弟的人忽然那麼對你——一般人很難接受。”

　　張近東按壓住內心的震驚，鎮定地走上臺，發完言，當聽到會場熱烈的掌聲時，他覺得自己贏了。

　　面對南京“八大商場”的聯合降價擠壓，蘇寧毫不退縮，來了個“硬碰硬”。在中國家電業第一次在賣方市場下出現的“價格戰”中，蘇寧憑藉價格和貨源的雙重優勢一舉成名，1993年空調銷售額達3億元，成為國內最大的空調經銷商。

　　捨棄批發成就全國連鎖

　　蘇寧的第一次轉型始於上世紀末。隨著改革開放不斷深入，社會經濟取得了長足發展，人民生活水準不斷提高。此時，曾經遙不可及的各類家用電器也“飛進了”百姓家中，中國家電市場規模迅速擴大，競爭日益激烈，甚至出現了供過於求的局面。為保障自身利益，家電廠家紛紛提出要掌控終端，實現銷售渠道扁平化。在家電批發環節，由以往的扶持大戶轉為“砍大戶”。在蘇寧零售、工程和批發3類業務中，銷售規模最大的批發部分甚至出現虧損。

　　“根本出路在於我們的運營模式能幫助上游供應商解決問題，讓廠家感覺到我們確實有價值，我們有他們做不到的核心特長。”張近東經過分析和思考，決定放棄貢獻核心利潤的批發業務，全面轉型零售。

　　這在企業內部引起了很大風浪，反對之聲不絕於耳。當時的情況是，批發業務，四五個人一年能完成幾億元的業務；但零售業務，直接面對終端激烈競爭，空調要一台一台賣出去，上百人忙活一年銷售額也不過一億元。

　　對於轉型，張近東的態度異常堅決。“誰再議論批發的可行性，我就開掉誰。”在1999年秋天舉行的封閉式會議上，張近東對反對放棄批發業務的管理層放了狠話。這被蘇寧內部視為開啟連鎖發展關鍵性的節點。

　　2002年，蘇寧最終敲定了在全國開直營大店的連鎖計劃，推出“橫向擴張、縱向滲透”的開店策略。到2009年，蘇寧已成為國內最大的商業連鎖企業，連鎖網路覆蓋300多座城市，擁有1600多家線下門店。

　　張近東的行事作風是不盲目不跟風，在轉型中有著超乎尋常的戰略定力和果敢。他曾引用巴菲特的一句話：“聚焦賽場的人才能贏得比賽，勝者不會是那些緊盯記分板的人。”

　　蘇寧所聚焦的正是零售賽場。在張近東看來，零售業關乎老百姓的衣食住行，“只要有人的地方，就需要零售”。零售的本質是在生産商和消費者之間架起一座快捷、便利的橋梁，服務於用戶的品質生活。

　　擁抱網際網路再造蘇寧

　　進入新世紀，在網際網路技術推動下，經濟社會發生全方位變革，電商異軍突起，如巨浪一樣衝擊著傳統商業的堤岸。2009年，張近東站在實體連鎖發展的巔峰，又一次按下了變革的“快進鍵”，帶領著蘇寧十幾萬員工弄潮網際網路。

　　這場轉型在旁人看來無比凶險，體量龐大的蘇寧能不能轉，怎麼轉，企業內部有猶疑，外部有質疑，有人甚至斷言蘇寧沒有網際網路基因。對此，張近東的判斷是：趨勢取代優勢是任何一家企業都逃脫不了的宿命，企業不怕選擇艱難的道路，就怕迷失正確的方向。

　　成立蘇寧易購，張近東籌劃了10年。早在1999年，他就開始關注電商，但當時，中國網際網路還不成熟，物流業等基礎設施尚未完善，消費者幾乎沒有網購意識，那時國內電商無一例外地失敗了。到2009年，隨著電腦的普及，智慧手機、移動終端的出現，張近東意識到電商時代即將全面到來。新技術帶來新機遇，創業激情再一次令他熱血沸騰。

　　2010年，蘇寧易購正式上線。2011年，蘇寧正式對外發佈“2011年—2020年新十年戰略規劃”，計劃將以“科技轉型、智慧再造”為核心，實現線下實體連鎖店與線上易購平臺“兩翼齊飛”。

　　面對業界有關“零售業未來屬於電商還是實體”的爭議，有著20多年零售業經驗的張近東冷靜地指出，網際網路本質上還是一種工具，不可能完全取代實體；但它同時又是大勢所趨，當它像空氣一樣瀰漫整個社會時，每個行業、每家企業都要“網際網路化”。“所以，將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認為都是片面的、不專業的。未來的零售企業，不只線上下，也不只線上上，一定是要線上線下完美融合的‘O2O模式’。”

　　蘇寧此次轉型曠日持久，先後經歷了“+網際網路”和“網際網路+”兩個階段。以網際網路為跳板，以創新為引擎，服務“全客群”、經營“全品類”、拓展“全渠道”，蘇寧打破了發展天花板，由傳統家電連鎖企業一躍成為智慧零售巨頭，由1萬億元的家電市場進入30萬億元的大零售消費市場。

　　這是一場“化蛹為蝶”的蛻變。在過往的8年時間裏，蘇寧僅在技術和人才方面的投入就高達數百億元，建立矽谷、南京、北京、上海、杭州等研發基地，IT人員超過6000人，2018年將進一步拓展到1萬人。巨大的投入換來的是蘇寧在大數據、雲計算、物聯網等方面的領先技術，通過將這些技術貫穿到零售運營的每一項流程、每一個環節、每一處場景之中，從而創造出了完善的智慧零售系統解決方案。

　　這是一場“痛並快樂著”的修煉。為堅守正確方向，適應未來趨勢，有5年的時間，企業一邊在默默耕耘、苦練內功，一邊承受著銷售徘徊、利潤下降、用戶吐槽、輿論詬病、投資者疑惑等諸多壓力。走過了這段艱難的歷程，張近東由衷地表示：“我想對所有創新轉型中的企業説，過程中的失敗不可怕，真正可怕的是失敗後的放棄。網際網路基因不是與生俱來的稟賦，而是創新學習的技能。”

　　守得雲開見月明。在整體市場偏弱的情況下，今年上半年，蘇寧易購實現營業收入1106.78億元，同比增長32.16%；實現歸屬於上市公司股東的凈利潤60.03億元，較上年同期增長1959.41%。智慧零售大開發戰略實施順利，截至6月30日，蘇寧易購各類自營及零售雲加盟店面共5578家，較2017年年底凈增加1711家店面。

　　蘇寧的成功轉型，給傳統零售企業樹立了標桿，也顯著提振了業界信心。未來零售業的發展，不僅是渠道和業態的變化，更是零售資源的重塑和再利用。“線上線下全渠道互聯互通、融合發展的智慧零售模式，已經成為零售發展的必然趨勢，這對於很多擁有豐富積累的實體企業來説，將是一次難得的轉型升級機遇。率先在網際網路轉型成功的蘇寧願意與大家一道開拓新的藍海。”張近東説。

　　為美好生活砥礪奮進

　　28年前，張近東懷著“讓家人生活得更好”的樸素願望開始創業，隨著企業不斷發展，他的社會責任意識持續增強。“企業小的時候是個人的，大了就是員工的，再大就是社會的、國家的。”學中文專業的張近東，內心深處有著“達則兼濟天下”的情懷。他個人的創業夢，早已與蘇寧企業及零售業的發展夢、蘇寧員工與社會的美好幸福生活夢交織在一起。

　　回顧奮鬥歷程，蘇寧的每一次轉型發展，都與改革開放的時代律動共振。深耕零售28年，張近東認定，無論外部環境如何變化，不變的是要始終把握行業的本質，堅守企業的核心能力建設，為用戶創造價值；變的是一定要掌握時代的前沿技術，才能最終服務好消費者、贏得市場。歸根結底，要做到不忘初心：將服務打造成唯一産品，做社會的企業。

　　“公益既是蘇寧回饋社會的方式，更是蘇寧持續壯大的動力源泉。”這些年，張近東致力於推動公益扶貧事業發展。作為第一家與國務院扶貧辦簽訂全國農村電商扶貧戰略合作框架協議的民企，蘇寧結合線上線下融合發展的智慧零售模式，探索出了一條以“農戶+企業+基地+電商”的O2O雙線“造血式”扶貧路徑，以國家級貧困縣為扶貧主體，依託線下蘇寧易購直營店、村級加盟服務站，線上中華特色館、大聚惠、蘇寧物流雲及農村電商學院等載體，打造了“六位一體”的電商扶貧模式。

　　“電商扶貧實訓店”是該模式落地的重要抓手。預計到2018年底，電商扶貧實訓店將在100個貧困縣落地，實現就業人數3500人，每人平均增收4.2萬元至5萬元，培訓場次2.5萬場，培訓人次逾40萬人。

　　新時代，為創新創業者帶來廣闊的發展空間。張近東表示，面向未來，蘇寧任重而道遠，將繼續開展智慧零售等方面的探索，為更好地滿足人民美好生活需要而努力，為零售業乃至中國經濟實現高品質發展貢獻力量。