2016年7月11日，1號店八週年店慶來臨。往年店慶促銷期間，1號店與京東之間劍拔弩張，火藥味濃厚，今年1號店和京東卻和睦得像“一家人”。此前6月21日，沃爾瑪宣佈入股京東5%，將所持有1號店資産轉手給京東。1號店戲劇性地成為京東旗下“小夥伴”。
八年內，從“平安係”到沃爾瑪，再到京東，1號店被三度轉手。2015年7月14日，創始人于剛和劉峻嶺揮別2008年創立的1號店，離開時的職位分別為董事長和CEO。于剛此前談到放棄控股的原因時稱，電商是個規模遊戲，如果全靠自己能力成長，過程將會非常緩慢。但最終資本並沒有如他所願取得好的效果。
現在正忙於週年慶大促的1號店員工心裏還存有一塊陰影，“我們會像易迅網那樣慢慢消失嗎？”不止一個1號店員工心存疑問。對此，京東方面稱，看好1號店品牌價值，不會主動裁員。
現狀
1號店遭“挖角”，京東立海報“挽留”
在沃爾瑪宣佈將旗下1號店資産移交京東不久，6月底、7月初，1號店上海辦公區樓下陸續立起了攜程、網易考拉海購、拼多多等眾多網際網路公司前來“挖角”的海報——“誠邀1號人才！”“你會是那個和我們一起去納斯達克敲鐘的人嗎？”不僅靠鼓動性語言博眼球，還直接附上了簡歷投遞HR郵箱。
京東則很快給予反擊，印著“‘京’誠所至，始終如‘1’”的海報也一排排出現在1號店樓下。有的海報更為意味深長：“恩怨化飛煙，雲破續前緣”。
一年前，1號店曾將同為B2C電商的對手京東視作“攻擊對象”，“1貴就賠”、“低50”等促銷口號都是對標京東，當時的市場氣氛劍拔弩張。
今年6月30日，京東在“致1號店小夥伴們的一封家書”裏“提前祝賀1號店8歲生日快樂”，並表示“由衷地希望1號店的品牌能夠繼續保持原汁原味”。7月5日，京東又發信表明立場：共用優勢資源渠道幫助1號店打造最強週年慶。
雖然京東打出溫情牌，1號店內部仍存在“害怕被遺忘、被拋棄”的情緒。
“底層員工都希望京東能更加透明公開，給一個明確的未來。也希望沃爾瑪能站出來，從員工利益方面做一個表態和説明，從發生這個事情到現在，沒有任何沃爾瑪高層來向員工進行説明。”1號店員工張軍告訴新京報記者。
1號店員工王蒙説，“公司流傳説收購1號店並非京東主動意願，而是沃爾瑪的棄子，京東是否有意願和資源繼續發展1號店呢？有的員工正為自己尋找退路。”
據張軍了解，京東和1號店幾個非業務部門談了（合同）轉簽，比如技術、財務、人力、法務等，這些部門轉簽工作預計在7月底完成；不簽的話會有一定補償方案。“但其他部門，諸如商品、市場、移動、運營等，據京東原話是‘沒有轉簽計劃’。”張軍告訴新京報記者。
王蒙則表示，轉簽並沒有啟動，京東還在輪流和大部分部門一個個開會，據説諸如未來福利、薪資調整等正在協商制訂。
對此，京東有關負責人表示，非常看好1號店的品牌價值和市場機會，並會保持1號店品牌和業務運營的獨立性。根據交易架構的約定，支援1號店網站運營的相關部門將換簽到京東。但不論是否換簽，大家都要繼續協同提升1號店的品牌實力和其優質口碑，京東不會主動裁員。
溯源
“燒錢擴張”遲疑，先發優勢消失
2008年7月，戴爾原全球採購副總裁于剛和戴爾原中國區總裁劉峻嶺共同創建了1號店，其首推“滿足家庭所需”的一站式網購體驗，讓消費者第一次有了“網上超市”的概念。相比2015年火熱起來的天貓超市、京東超市，1號店的概念非常超前。
于剛在早期就喊出了“網上沃爾瑪”的口號，野心勃勃，後臺供應鏈管理和資訊系統使其有能力去降低成本。較普通店舖商品，能達到3%-5%的價格優勢。
然而快消品供應鏈管理存在很多難點：包裹體積大、重，有的易漏、易損，保質期短等等。此前媒體報道顯示，1號店由創始團隊幾百萬資金啟動，再融資千萬級，但電商燒錢迅速，2009年10月，1號店迎來資金緊張的關鍵點。
2010年5月，平安集團以8000萬元收購1號店80%股份，相當於在“資本寒冬”中救活了1號店。
收購1號店剛過一年，2011年5月，平安就以大約4.5億元將1號店20%的股權轉讓給商業零售巨頭沃爾瑪，期間增值近十倍。2012年2月，沃爾瑪增持1號店至51%，實際控制1號店。
據1號店公佈的數據，2009年，銷售額為4600萬元，平安入股的2010年，銷售額8.05億元，同比增長了近18倍。2011到2013年，1號店銷售額繼續增長，分別為27.2億元、68億元和115億元，增速逐漸放慢。
對比同一時期的京東商城，後者擴張步子顯然邁得更大，貼著“燒錢擴張”標簽的京東，從2009年40億元銷售規模做到2012年的600億元。
當2012年京東挑起“史上最慘烈電商價格戰”時，1號店行銷層面略顯“淡定”。公司內部並不主張大肆行銷，更傾向於把錢花在偏供應鏈改造的刀刃上。
與1號店長期合作的一家供應商高管李偉告訴新京報記者，在電商企業最應該放大聲量，擴大銷售額，獲取影響力的重大時間節點，1號店都退縮了。“電商造節大促時1號店總是被動跟進，力度聲量都不夠大。”
根據艾瑞報告顯示，從2014Q1到2015Q4的B2C市場份額變化來看，天貓始終位居第一，京東位居第二。2015Q4，1號店份額佔比僅為1.2%，居於第六位。
融合
沃爾瑪整合失敗，出手“甩包袱”
李偉告訴新京報記者，2013年其在1號店單月銷售已經突破數百萬元，但是這個數字接下來的幾年都幾乎沒有任何變化。與此同時，他們進駐的其他各大電商平臺上，同比增長最高達到30倍之多，最少的也有三五倍。
李偉表示，是沃爾瑪怕虧錢的心理導致基礎投入不足，攻擊性不強。沃爾瑪全球供應鏈整合上始終沒下決心，唯一能做的就是縮減費用。
“沃爾瑪在中國採購體系人數非常少，例如零食採購在中國區30多個人，京東、1號店至少幾百號人。同時全球採購優勢，又沒有輸出給1號店。”他表示。
“沃爾瑪全球電商都做得不好，又談何去管理國內電商。眼見1號店發展沒有起色還越虧越多，到最後只能著急出手。”李偉説。
全球性研究機構Euromonitor International的最新數據，沃爾瑪中國的整體網路市場份額為1.6％，位居第6，遠遠落後於阿里巴巴的46.9％，和排名第二的京東的20.1％。
6月13日，沃爾瑪中國再告換帥，兩年前從Greg Foran手中接過帥印的Sean Clarke調離；這次將在8月接替Sean Clarke的是沃爾瑪加拿大總裁兼首席執行官Dirk VanDen Berghe。
知名物流供鏈專家黃剛對此分析認為，線上1號店的系統，作為電商，要求是快速響應；而線下沃爾瑪的系統，是傳統零售的系統。試圖打通供應鏈的結果是，線上線下訂單完全無法協同。庫存協同共用也有類似的麻煩，此外，還有文化融合的困難。
“沃爾瑪就是一個生意人。”黃剛表示，在京東、阿裏競爭火熱的時候，就是出售1號店的時機。
動蕩
高管到小二，人事變動持續至今
在與沃爾瑪磨合期間，1號店核心創始人相繼離去。2015年7月，董事長于剛與CEO劉峻嶺正式宣佈離職。此前，CTO韓軍、市場部副總裁程峻怡已經離職。工商資訊顯示，2015年9月，1號店的法人由劉峻嶺變更為沃爾瑪全球電子商務亞洲區總裁王路。
據媒體報道，沃爾瑪對1號店增資同時簽署了“對賭協議”，對三年後，也就是2015年的銷售額及用戶量提出了考核標準。
“從沃爾瑪接手開始，1號店人員變動一直都特別大，包括于剛在內的核心團隊已經變了一圈，總監、經理，具體對接各個品類的小二和上面的負責人浮動都比較大。”李偉告訴新京報記者。
接近1號店的人士表示，企業內部出現大變動，很容易抓不住市場機會，因為所有崗位都在求穩，而不是求突破。高層頻繁變動導致經營主體思想方向不穩定，必然産生下面更多的人員流動。
這種人事動蕩的不穩定感一直持續至今。
“受降儀式上東哥都沒有來。”一篇署名1號店前員工的文章，在網際網路上流傳甚廣，“很快，也許就是明天，不再有人記得收購這件事，甚至不再記得江湖上曾經有家公司叫YHD（1號店）。”
未來
1號店會是下一個易迅網嗎？
一些員工擔憂，這次沃爾瑪投資京東5%公佈後，1號店的角色更像是陪嫁品。從國內線上零售的份額來看，京東大概是1號店的近20倍。有人還聯想到騰訊投資京東的那次交易，同為上海電商企業的易迅網被騰訊收入囊中，後轉入京東旗下，迄今幾無聲音。
雖然京東稱要保留1號店品牌，但李偉表示，“目前來看，對於1號店的整合方案可能是B2C業務整體併入京東自營，獨立發展下去的話和京東品類重合度太高了，1號店賣的京東自營體系都有在賣。關係怎麼處理？”
他認為，如此一來對京東也是好事，現在京東業務佈局強在北方城市，1號店華東覆蓋更強，之後的業務結構相對理想。
不過也有其他想法。“對1號店而言比較好的一面是，我們作為華東甚至南部地區與阿裏、蘇寧對抗的據點之一，京東和1號店在互補品類上、現有用戶、物流配送方面展開闔作。”張軍説。他還是期待京東能帶給1號店一些新的氣象，“好的變化主要在公司合作層面，比如雙方市場資源上的共用，相比沃爾瑪，京東的行動效率非常快，這也許能為原本效率比較慢的1號店帶來不同。”
“這次週年慶在某些城市京東快遞箱裏，有1號店8週年慶促銷的DM單，還有京東通過自己的微信號發佈屬於1號店的活動消息，據説還有其他一些更深入的合作在推進。”王蒙表示。
（文中張軍、王蒙、李偉均為化名）
新京報記者 劉夏
(責任編輯：羅伯特)
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