吳衛群

　　今天，很多傳統商業企業正在吹響“網際網路+”的集結號。

　　但如果店商要轉型為電商，那麼是不是一家有十層樓面的大百貨公司，關掉九層樓面，只剩下一層樓面和一個店招，大部分管理層和員工都去網上做“店小二”吆喝，就是“網際網路＋”了呢？

　　在最近的一些採訪中記者發現，一邊是一些傳統商業的經營者因為房租、勞動力成本越來越高，高喊“日子越來越難過”，另一方面，ZARA、H&M、優衣庫、無印良品等“外來和尚”，在中國商業競爭最為激烈的一、二線城市卻在加快開店步伐。儘管它們也開闢了線上銷售渠道，但銷售額的大部分卻依然來自於實體店的經營，並沒有出現線上線下業務倒挂的現象。

　　這些企業並非對電商咄咄逼人的競爭態勢視而不見，但是他們認為，實體店既是陳列商品的地方，更是聚合價值觀相近的人們的一個活動社區。網上商品是碎片化的，是按照商品類別進行垂直、線性分佈的。大多數顧客是先有買啥東西的計劃，再上網去搜索，用手、用眼、用腦就行，聽覺、嗅覺、觸覺、味覺等五感中其他“四感”可以統統靠邊。而實體店，是把幾百幾千種商品陳列在一個空間，而且這些商品在陳列時，已經越來越不按“老規矩”出牌，當年沃爾瑪“尿布＋啤酒”的混搭經典，如今已演繹成無印良品裏可以買書，瑪莎百貨裏可以喝英國下午茶，宜家裏可以喝咖啡……顧客步入這些空間，“五感”都被調動起來，即便不購買，在這裡也可以領“市面”、搭時尚脈搏，這些是網購無法實現的。

　　值得一提的是，不急於“網際網路＋”，並不意味著這些企業不具備網際網路思維。事實上，“外來和尚”們成功，恰恰是早在沒有電商的時代，就已經諳透了網際網路思維的本質——“由顧客決定賣什麼”。彼時叫做“顧客意見簿”，如今叫做大數據、反向供應鏈、供應側改革等，不一而足。比如，ZARA的成功秘訣就在於小批量、多頻次、快速上下架、隨時根據顧客的意見反饋改進設計。設計師在季初的設計，最後可能只有三分之一上架，由此可以減少庫存，加速資金利用率。無印良品也是如此，它有一個“IDEAPARK（譯為：創意公園）”的用戶社區頁面，顧客可以到社區發表提案。它們還有線上線下聯動的“MUJIPassport”計劃，用戶可以通過到實體店簽到、購買商品來累計里程，達到一定里程則獲得積分，用於兌換商品等。

　　網際網路思維，説到底就是社群經濟、服務閉環。因此最盲目最容易失敗的網際網路轉型，就是只看到網際網路之形，看不到網際網路之實。這樣的觸網，不過是把實體店賣的東西搬到網上，經營者的思維依然是“有什麼賣什麼”，而不是“顧客需要什麼我賣什麼”。還有種更可怕的轉型是線上線下的顧客定位、企業文化、價值觀等完全“撕裂”，有的試圖線下針對中老年客戶，線上針對年輕客戶；有的則試圖線下賣新款，線上賣打折商品……你只要看ZARA、無印良品官網的基本色都與實體店的商品差不多，就知道這些“外來和尚”是如何在固守他們線上線下的一致性了。線上線下兩副“面孔”，很有可能老顧客丟了，新顧客也未必來。