本報記者 梁建剛

　　2015年8月10日，中國民航局原國內運輸處處長蘇紅被帶走調查，我國民航系統新一輪“反腐風暴”的序幕就此掀開。4個月後，民航局宣佈正式啟動航班時刻資源市場配置改革試點改革。

　　航線審批一直被認為是民航系統制度性缺失、極易造成權力尋租的代表。2009年震動一時的民航系統“反腐大風暴”便曾波及這一部門，該輪調查正是由航線審批權而起，時任民航局運輸司司長張志忠，因受賄折合人民幣共計470余萬元，被判處有期徒刑12年。

　　然而，與之前不同的是，這一次在“反腐風暴”颳起的同時，一場前所未有的“市場改革風暴”也在悄然而起。從民航局到航空公司，從航班時刻資源改革到航司經營方式，一系列試點循序而行，整個系統概無例外。有民航專業人士向記者表示，這場市場化改革，可能改變我國民航業未來。

　　民航的天空，亟待恢復湛藍。

　　灰色內幕正在揭開

　　2015年10月17日下午，中央第十二巡視組組長王懷臣，向民航局時任黨委書記李家祥反饋了巡視組的專項巡視情況，將問題歸納為幾個主要表現：不敢腐的政治生態沒有形成；突擊提拔幹部比較嚴重，有的“帶病提拔”、“帶病上崗”； 一些部門圍繞航線航班時刻搞權力尋租，相關人員利用審批資源收受鉅額賄賂，行業性腐敗問題嚴重；下屬企業與特定關聯企業“定向合作”，成立公司“定制推廣”專用設備，“內外勾結”形成航材採購腐敗“利益鏈”……共生性腐敗問題突出。

　　業內人士將民航系統容易形成腐敗溫床的環節概括為“兩頭”：一頭是掌握稀缺資源的行政審批單位，另一頭是下面壟斷的實權部門。尤其行政審批這一頭，航空公司從公司開張到買入飛機、從開通航線到申請時刻，處處都需要監管部門的審批，而審批權卻往往集中在少數人的手裏。

　　一個最明顯的案例就是2009年，當時審計署在審計南航時發現了一筆金額驚人的“航權協調費”，由此牽出了背後掌握“航線時刻”命脈的民航華北局原局長黃登科、首都機場原董事長張志忠。一場民航審批權力尋租的灰色內幕就此揭開。

　　根據當時的規定，航空公司若想申請某條航線的飛行權，首先需要得到航線兩頭所在地民航管理部門的同意，再報國家民航局審批。雖然全國每年有兩次大型航班時刻協調會，但所有的“功課”必須早在此之前就做好，協調會幾乎是一場權益交易會。

　　對航空公司來説，航線的優劣、航班時刻的好壞，能夠直接決定一條線路、乃至整個企業的盈利狀況，各方競爭的激烈程度可想而知。據知情人士透露，一條飛北京航線價格起碼在千萬元以上，若是熱門時刻更貴……

　　因為灰色交易造成不公平，民營航空的經營就更加困難。上海的春秋航空就曾飽受航線航班時刻之苦，耗時5年才爭取到京滬航線經營權，但獲得的時刻卻是夜間12點左右抵達北京，次日早晨6點返回上海，同時也無法實現航班簽轉，不久就因經濟效益欠佳而停航。

　　從行政分配到拍賣與抽籤

　　如今，航班時刻分配正在向市場化邁進。

　　2015年12月4日，國家民航局正式啟動航班時刻資源市場配置改革，試點在廣州白雲機場和上海浦東機場進行。

　　按照改革試點方案，廣州白雲機場開展以“時刻拍賣”為模式的初級市場改革試點，上海浦東機場則開展以“時刻抽籤+使用費”為模式的初級市場改革試點。2016年白雲機場、浦東機場每週各新增的196個起飛/落地時刻，其中50%將試行市場配置，用於國內干支線客運飛行，另外50%實行行政配置，用於國際地區飛行。

　　這樣的改革探索，被業內人士形容為汽車牌照的上海拍賣和北京搖號。“和車輛管理類似，上海和北京模式各有利弊，一直沒有統一。這也説明究竟哪一種方式更適合航班時刻資源市場配置，哪一種更能促進航班時刻配置的公平、效率和競爭，都有待在實踐中檢驗。”一位專家告訴記者。

　　2015年12月30日，廣州白雲機場的首次航班時刻拍賣價格之高令人咋舌。9組起降時刻拍得超過5.5億元，其中一組每週下午2點降落、3點起飛的航班時刻被烏魯木齊航空以9099萬元拍得，成為當日“標王”。據春秋航空發言人張武安在現場發回的情況顯示，在封閉投標階段，單個標的的最高出價曾達到1.5億元，最終9組時刻全部被四大航及其旗下公司瓜分。

　　民航資源網專家楊波根據南航在白雲機場的運營測算，每年一組白雲國際機場的航班時刻能為航空公司帶來7088萬元的收入。照此計算，三年收入2.1億元，以這一收支比衡量，烏魯木齊航空的出價並不算多。但是，航班時刻過去曾是依靠行政分配就可得到的免費資源，如今憑空多出9000多萬元成本，以一架普通空客320飛機180個座位計算，分攤到每天每個座位就有460多元，這無疑會給航空公司經營帶來更多壓力，也會倒逼航企在航線選擇、航班時刻使用率等方面，拿出更有競爭力的方案。

　　2016年1月5日，《上海浦東機場航班時刻資源市場配置改革試點實施細則》 正式公佈，首批共有14個航班時刻將參加抽籤。管理會將所有航空公司分為三組：以上海為基地的航空公司、新進入上海的航空公司、其他航空公司。抽籤會進行兩輪，第一輪抽籤排定三個組的順序；第二輪，按第一輪抽到的排位順序，抽取其中的航空公司，抽中的航空公司再選擇一個時刻系列組合。當然，上海基地航空公司也有比較優勢，可獲得時刻資源的佔比最大，達到50%。

　　儘管抽籤時運氣成分很大，但企業還是肯定了改革的積極意義。“過去只能申請，能不能分配到之前根本不知道，現在至少大家都有了參與資格，整個流程也較為透明，大家可以拼手氣，這是一個進步。”春秋航空發言人張武安表示，“從數量上看，這些時刻並不能滿足公司的發展計劃，所以屆時競爭肯定會很激烈，但春秋也會積極參與”。

　　更重要的是，國家民航局還將同步推進次級市場交易，允許航空公司將此次以市場方式獲得的航班時刻，在次級市場通過交換、轉讓、出租、出售等方式進行交易；以行政分配方式獲得的航班時刻，在次級市場也可以以“一對一”的原則進行交換。同時，改革中還包含測評退出機制，將對航空公司是否濫用航班時刻、航班正常率等進行考量。

　　要素以市場化方式分配，可以在市場中流通，同時接受監管，此次試點基本具備了市場經濟的要點，效果更令人期待。

　　多層面的市場化嘗試

　　實際上，中國民航業“市場改革風暴”在更早時候，已經從多層面開始。

　　更引人矚目的改革來自東航。2015年9月1日，東方航空與美國達美航空在上海正式簽署了《關於達美航空戰略入股東航認股協議確認書》和《市場協議》，後者以4.5億美元獲得東航3.55%股份，並開啟雙方第一份為期15年的商業合作計劃，東航引入境外投資者的夢想，歷經8年終於成真。

　　作為四大國有航空之一，東航面臨的問題幾乎是我國傳統民航業的縮影，他們要做的不僅僅是提升效益，更要在與網際網路、民營企業的競爭中，將這家擁有14家分子公司、7萬名員工、數十年積澱的大型央企進行商業模式甚至體制機制的轉型，這其中似乎唯一的“道路”，便是走向市場化。

　　牽手達美，是東航全面深化改革，積極探索和發展混合所有制經濟，積極推進國際化發展的戰略舉措。雙方的戰略合作基於全球視野和共同的戰略構想，希望提升雙方的全球競爭力。東航集團總經理劉紹勇曾表示，“資本讓雙方更緊密、更溫暖、更有信心，這也符合目前國際上通過股權合作建立戰略同盟這一民航業發展趨勢”。

　　對東航及中國民航業而言，達美進入後更深遠的意義，在於體制與機制的破局。“以資本多元化、混合所有制經營，為國企帶來更多活力，撬動更大的國際資本與國際市場，確保國有資産的保值增值，也是十八大對國企深化改革提出的要求。”東航副總經理唐兵説，這對正在從傳統航空運輸商轉型為現代航空服務整合商的東航而言，更有意義。

　　更多市場化嘗試則在企業內部進行。例如東航相繼成立東航電商、東航物流作為全資子公司，並充分放權，分別負責客運、貨運；東航技術、東航外服先後從企業內部飛行保障部門，轉為經營性資産，掛牌為單獨的子公司，進行市場化、專業化運營，讓更多資源直面市場競爭。

　　這些嘗試與思路，對整個中國民航界來説，都是創新，沒有先例可循。

　　斷供“去哪兒”的背後

　　在民航業的“市場改革風暴”中，近期還有一個熱點——9家航空公司先後宣佈向機票代理界老大去哪兒網“宣戰”，暫停合作。

　　如果將航班時刻資源市場配置改革，視作民航管理部門的市場化初試，將東航漸進式變革，視作國有民航企業的新一輪市場化探索，那麼，此次航空公司集體向線上旅遊平臺（OTA）“宣戰”，或可視作民航業一次集體向外的市場化努力。

　　對於此次集體“封殺”，各家航空公司給出的解釋如出一轍，大多表示收到了大量旅客對去哪兒網的投訴，涉及加價銷售、擅自變更機票使用條件、多收退票費或改期費用等內容，認為去哪兒網損害了旅客權益。但其實，這背後還另有玄機。

　　中國的機票銷售長期以代理制為主，航空公司將機票給代理公司，代理公司銷售給顧客，賺取其中差價。這種盈利模式簡單清晰，由此成為OTA們最早介入的市場。網際網路企業僅需要依靠網際網路技術將各家航空公司、機票代理商整合到一個平臺上，即可直接為消費者服務，將曾經不透明的機票市場透明化，就足以贏得市場收益。

　　一份《2014-2015年中國線上旅遊市場研究報告》顯示，2014年，中國機票預訂市場總交易額約為3912.3億元，其中線上市場規模達2316.6億元，較2013年增長了近50%，線上滲透率為59.2%。也就是説，我國每年近4000億元的機票預訂費用中，近60%是來自網際網路渠道，由此，在2014年度四大航年報中，機票代理手續費在航空公司銷售費用中的佔比均達到了50%以上，某國有航空公司2014年的代理人費用即接近40億元。有人曾統計，直銷比例每提高10%，航空公司就可以從代理人手中節約近10億元。

　　巨大的利潤意味著巨大的動力，調整直銷和代理比例的“提直降代”必然成為各家航空公司努力的方向，“封殺”去哪兒只是借助市場手段走出的一步，背後還有各家航空公司希望逐步建立直銷交易平臺，殺入市場的努力。

　　雖然旅遊專家認為，由於去哪兒、攜程等掌握了大量用戶，而且用戶外出往往需要機票、酒店、用車等一整套服務，而航空公司無法解決，因此航空公司會在這場與OTA的較量中失敗，但民航業人士卻有不同看法。東航電商總經理韋志林便將東航率先開通的機上WiFi商業運營，視作一個東航自有産品行銷及整合出行産品鏈的機會。

　　2015年11月12日，東航率先在上海往返美國紐約、洛杉磯等航線上開啟空中網際網路服務。在韋志林看來，過去以攜程為代表的OTA顛覆了航空業行銷，而如今空中網際網路給航空業帶來了商業模式顛覆的機會，東航將圍繞機上WiFi進行一系列業務創新，打造一站式出行服務生態鏈。“通過機上WiFi，東航可將機票、酒店等各種旅遊産品都放在平臺上，提供只有在飛機上才能訂得到的最低價，整合吃、住、行、遊、購整條産業鏈，真正向綜合航空服務運營商轉型”，韋志林稱。