對於招商地産，外界不僅關心蛇口大量土地儲備的整體劃入，更關心公司經歷一系列人事震蕩後，運營效率能否得到根本性提升。因為拿地失誤、週轉低下被長期詬病的招商地産，能否借此次重大重組實現鳳凰涅槃？與招商地産做加法不同，綠地在實現借殼上市之後，卻毅然壯士斷腕。公司正在主動收縮調整能帶來500億營收的能源業務，足見綠地提升資産品質的決心。究竟是怎樣的機制和背景，讓綠地敢於輕裝上陣？

　　房地産行業進入“去庫存”時代，規模已不再是衡量房企的唯一指標，更有甚者，萬科等龍頭企業還拋出了對規模需要保持警惕的觀點。

　　對於正在經歷無先例重大重組的招商地産而言，外界關心的不僅有蛇口前海優質土儲的整體劃入，還有在經歷一系列人事震蕩後，運營效率能否得到根本性提升。過去十年逐漸在規模上落後，只是輸了上半場，目前，招商地産的關鍵是如何在下半場迎頭趕上。混改正提供了這樣一種機會。

　　消除內部掣肘

　　如果不能剜除導致招商地産在黃金時代“掉隊”的種種問題，那麼即使注入鉅額資産，一夜比肩萬科，也終難持久發展。

　　先例在前。早在2004年，招商地産就已經歷過一次由招商局集團主導的大整合，在剝出境口、石化等業務資産後，成為“萬保招金”中的一員，但不久以後逐漸掉隊。

　　從招商地産近十年的拿地節奏不難發現，集團戰略掣肘，以及不能提前佈局以應對市場變化，是影響發展的原因之一。

　　在行業大擴張時代，招商地産卻持保守財務觀、拓地並不積極，2005、2006年，銷售面積持續以兩成左右的速度下降。當2010年已經出現供需平衡的苗頭時，出現戶均1.02套的統計，卻在2011年的拿地結構分了極大比例給三線城市，以致嚴重影響後兩年的毛利。

　　一名國企高管分析稱，一方面，招商局集團對旗下地産平臺、招商地産對各城市中心的放權，都存在一個逐步提高的過程；另一方面，對於決策層而言，在國企特有的環境裏，穩紮穩打、發展慢一點，無論如何都是好過冒進虧本的。

　　此前，就有招商地産高管表示，落後於一線房企和招商局集團的戰略規劃有一定關係，畢竟對於其他公司而言，地産是主平臺，對於招商局集團則未必。2011年，招商地産才升級為集團一級公司。

　　就目前來看，上述不利因素將在這次重組中得到部分扭轉。

　　招商局集團在對旗下地産板塊整合梳理的同時，消除了地産板塊內各部可能存在的內部掣肘，終於在體量上能和金融板塊、交通運輸達成三足鼎立。産城新模式下，招商局蛇口控股擁有園區開發運營、郵輪、社區開發與運營的新地産平臺，將深度參與集團董事長李建紅提出的“三産一科創”（産融結合、産城聯動、産網融合和科技創新），發揮集團協作優勢。

　　員工持股10億元計劃

　　2011年以來，飽受詬病的招商地産內控已升級，通過標準化體系、減政授權、配套激勵，將銷售管理費用逐年降低，可是這已經遠遠不夠了。

　　進入下半場，如何運營存量資源更考驗房企功力。

　　培育運營資産與住宅開發銷售不同，前者可以為房企提供保值功能和租金收入，然而回報期遠長于住宅銷售，很難在現有的績效考核下，給予運營員工與銷售員工同樣的激勵。

　　萬科、碧桂園等民企，可以靈活開工合夥人計劃，與職業經理人共用利潤。招商局蛇口控股作為擁有大量園區運營業務的開發商，雖然也需要更加正面的激勵計劃，但是央企身份限制了上述方式。目前的激勵機制更多綁定的是短期業績目標。

　　這次重組之於招商局蛇口控股而言，除了在集團戰略層面佔比更多外，更為重要的是搭載了員工持股計劃，在制度層面上尋求下一輪增長的發力點。

　　根據披露，此次員工持股計劃，將面向20名高管、2565名核心骨幹定向增發10億元，認購不超過4237萬股。

　　就業績目標量化問題，資深財經人士黃立衝表示，短期出業績並不難，難在長期業績也能得到保證，這就需要將高管與企業長期、短期利益綁在一起。

　　一股獨大存隱憂

　　通過此次重組，招商局集團對新地産平臺的掌控能力將進一步提升。

　　此前，招商局集團通過多家子公司實際持有舊平臺招商地産51.89%的股份，換股吸收合併後，持有新平臺招商局蛇口控股74.31%的股份。按照原定增計劃，招商局蛇口控股擬向10名特定對象（包括員工持股）募資150億元，佔總股本的7.91%，招商局集團的持股比例下降至68.43%。

　　對於9家基石投資者，招商局蛇口控股曾表示，更看重的是新資本注入後，有利於增強中小股東對新公司的信心。

　　近日，招商地産公告稱，將對定增方案進行調整，取消對易方達海外投資（深圳）有限公司、上海鼎暉百孚財富管理有限公司的配套募資，同時縮減再融資規模25億元。

　　儘管市場分析認為，取消與監管部門的定增對象全穿透政策有關，並非有意為之。然而這仍意味著，原本持股已超過總股本三分之二的招商局集團，持股比例又將繼續增加。

　　根據招商地産股東大會議事規則，雖然關聯交易需要回避，而且持有或合併持有發行在外有表決權股份總數的百分之三以上的股東，就可以向公司董事會以書面方式提出董事、監事候選人的提案。但是，在招商局集團已掌控三分之二以上股份時，中小股東能掌控的話語權需要觀察。

　　混改仍在進行時，招商局集團仍牢牢掌握著招商局蛇口控股的控股權，這並非它一家央企的現象。

　　案例·綠地

　　綠地改革加減法：資産品質比規模更重要

　　◎每經記者 吳若凡

　　和眾多國資房企相比，綠地近期的一系列動作，或可略窺出未來國資改革的一些方向。此前，無論是房地産企業，還是非房地産企業，都會偏重對規模的追求。一些企業甚至將進入世界500強，寫入到企業的發展目標裏。

　　在新一輪國資改革的大背景下，規模的概念，正在被淡化，取而代之的是資産品質和經營效益。從綠地近期將能源産業的業務收入從上市公司財報中剔除可以看出，未來的國企運營將更為務實。

　　低效資産做減法

　　從2013年末引入五家投資機構入股，到緊隨其後的借殼上市，綠地集團被推為上海國資混合所有制改革的樣本，公司董事長張玉良近期也在各種場合談及綠地集團對混合所有制改革的積極參與，並要“努力成為上海及全國的先行者、排頭兵”。

　　今年10月27日，綠地控股股份有限公司發佈關聯交易公告，擬與上海綠地資産控股有限公司解除對上海雲峰（集團）有限公司34%股權的委託管理協議。根據綠地第三季度財報顯示，能源業務實現收入429億元，同比減少50%。

　　此舉被看作是提升股價的一種方式，一旦解除協議意味著該板塊應收將不再被納入上市公司財報，但仍被納入集團收入。

　　從此次綠地的主動剝離行為，可以看出其提升資産品質的決心。自今年上市以後，綠地集團能源業務已經嚴重拖累了公司業績。因此，剔除是最好的解決辦法。而放棄能源板塊還讓綠地減輕了債務壓力，綠地三季報顯示，儘管綜合毛利率與凈利率分別攀升至14.13%及3.63%，但ROE同比下滑0.41個百分點至10.39%，主要受週轉率放慢拖累。如果保留能源板塊，只會繼續拖累凈資産收益率。

　　高附加值行業做加法

　　綠地的戰略調整，並不僅僅做規模上的減法，還有資産品質上的加法。

　　對資産品質較好的金融業務，綠地不遺餘力予以扶持。前三季度實現利潤總額同比增長219%，將新能源砍掉，著力打造社區金融服務業，把住宅業務放入金融業務中來，同時還有很多金融産品放到平臺上進行銷售，投資自己的房地産項目，同時著手合作設立並購基金。

　　綠地在貴州等地先後成立綠地金融資産交易中心，參股上海農商行、錦州銀行、東方證券，綠地接下來將圍繞“投資＋投行”的金融戰略定位，大力推進第三方支付牌照、人壽保險、信託等金融項目的收購。

　　10月底，綠地控股旗下綠地金控成立網際網路金融事業部，負責吉客網平臺的建設和運營，計劃3年內將其打造成為國內一流的一站式綜合金融服務平臺，網際網路金融産品規模突破1000億元，註冊用戶突破1000萬人，實現跨越式增長，並擇機尋求在境內外資本市場上市。

　　吉客網平臺計劃打造“金融服務雲”，實施“一個平臺、兩個入口、三大功能、四大核心業態、5+X個服務産業”，致力於搭建一站式綜合金融服務平臺，以網站和APP為入口，實現財富管理、交易平臺、積分管理三大功能，打造基金銷售、網路借貸、消費金融、眾籌融資四大核心業態，服務於房地産、汽車、旅遊休閒、商業、科技創業五個産業。

　　相對來看，金融業務的利潤要高得多，並能夠更為有力地支撐公司整體利潤增長。而除了發展附加值較高的金融行業，綠地還致力於投資並購。綠地投資者關係負責人表示，投資並購將成為公司未來成長的重要手段，而綠地投資並購的目標主要是與公司産業關聯度較高的企業。綠地將通過深化轉型、進一步提升市場競爭力和資源整合能力，為明年及中長期效益持續增長謀篇佈局。