2015年10月23日，中國建設銀行在香港舉行“CCB2020 新的起點 新的未來”大型宣傳推介活動，董事長王洪章（中）、行長王祖繼（右）、副行長楊文升（左）出席。

　　“十多年前，國家審時度勢啟動大型國有銀行股份制改造，正是這次改革才使我國大型銀行從‘隱患重重’躋身於國際前列，煥發了勃勃生機。伴隨新常態下國家戰略的實施，包括建設銀行在內的大型銀行將在轉型活力驅動中步入全新的發展期。‘凡益之道，與時偕行。’當今世界突出地表現為一個‘變’字，‘變’中既有挑戰，‘變’中更有機遇。墨守成規、因循守舊沒有出路，變中求新、變中圖強才能發展。在當前決定商業銀行命運的關鍵時刻，建設銀行只有抓住稍縱即逝的機遇，加快轉型，才能贏得新一輪發展紅利。”這是中國建設銀行董事長王洪章在建設銀行上市十週年之際發表的一番講話，這也被外界視為這家老字號國有銀行的轉型發展的起航宣言。

　　建設銀行六十多年來，始終堅持服務經濟社會發展，先後經歷了國家財政撥款、國家專業銀行、國家商業銀行和股份制商業銀行四個時期，實現了從專業銀行向商業銀行轉軌、從商業銀行向股份制銀行轉制兩次大的飛躍。特別是股改上市十年來，建設銀行進行了公司治理、組織架構、人力資源、風險和信貸管理、渠道整合等改革，發生了脫胎換骨的深刻變化，成為今天在國際上具有重要影響力和競爭力的大型上市商業銀行。在2015年英國《銀行家》雜誌全球1000家大銀行一級資本排名中位居第二位；在美國《福布斯》全球上市公司2000強中位居第二位。

　　緣何轉型

　　——服務經濟轉型升級的需要 當前世界經濟仍處在危機後的調整期，近年來保持3%左右的緩慢增長，各國發展開始分化。從中國來看，經濟進入新常態，GDP規模已達11萬億美元，增長保持在7%左右，經濟長期向好的基本面未變，經濟貢獻仍佔全球30%至50%；加快轉變經濟增長方式，消費結構升級，城鎮化、國際化等紅利繼續存在，目前第三産業佔比已達50%以上，基本建設領域還有很大潛力；“一帶一路”、長江經濟帶、京津冀協同發展、人民幣國際化等國家戰略的實施，為銀行帶來了眾多發展契機；支援戰略新興産業、小微企業、農村領域、綠色環保、民生領域，也需要銀行特別是大型銀行發揮積極作用。建設銀行作為中國經濟建設的金融主力軍，在新形勢之下，主動選擇順應國際形勢變化、跟隨國家戰略調整，在支援實體經濟發展、促進國家轉型升級中抓住機遇，加快轉型，實現自身發展，以滿足經濟社會發展的新要求。

　　——滿足客戶綜合需求的需要 目前國內手機用戶已達13億，網民6.68億，手機網民5.94億，電子商務年交易額達12.3萬億元。隨著網際網路、雲計算、機器人、大數據等技術的迅猛發展，客戶的金融需求更加綜合化、定制化、線上化，一些非金融企業依託網際網路滲透進金融領域，銀行的電子渠道業務佔比超過了物理渠道。所有這些都迫使銀行必須加快變革，建立“互聯+”思維和金融生態理念，融合現代科技緊跟客戶需求變化，把服務嵌入到企業和居民的朋友圈、生活圈、商圈等，探索新的經營模式，打造新的管理和服務優勢。

　　——深化金融改革的需要 全球深入變革，中國全面深化改革，金融改革步伐正不斷加速，目前人民幣貸款在社會融資總量佔比不到60%。全球監管當局對大型銀行資本管理、風險管理、産品創新、綜合經營等提出了更高要求。金融市場開放不斷擴大，債券和股權等直接融資市場快速發展，利率市場化改革完成在即，存款利率上浮區間擴大到1.5倍，存款保險制度正式實施，倒逼銀行加快改變傳統盈利模式。

　　——建設國際一流銀行集團的需要 要成為國際一流銀行，還須對標國際先進同業，參照國際大型銀行基本發展方向，走綜合化經營之路。銀行的金融仲介角色正在改變，從單純的金融産品供應商角色，加快向網路型的金融生態圈組織者和核心平臺轉變，做到服務內容更加系統全面、銀行功能更加豐富多樣，與消費者和合作夥伴聯繫更加緊密。以客戶視角全面改造流程，不斷提高組織架構、資源配置和業務運營集約化、專業化程度。

　　如何轉型

　　俗話説：“逆水行舟，不進則退。”在新的改革轉型關口，在大型銀行決定各自命運的關鍵時刻，建設銀行順應潮流，把握機遇，加快轉型，下好先手棋，走在了同業前列。事實上，早在2013年，建設銀行就已開始研究轉型發展戰略，到2014年10月制定完成轉型發展規劃，在中國大型銀行中率先開啟了全面轉型的新征程。

　　——加快向綜合性銀行集團轉型 綜合性經營是適應中國快速發展和滿足客戶多元化需求的必然選擇。建設銀行就是要在已具備綜合性經營基礎和業務牌照領先優勢的基礎上，抓緊推廣經營管理、行銷服務、運營核算綜合化，加快推進國際化和全球金融服務，優化信貸和非信貸、表內和表外、母銀行和子公司、境內和境外的結構，建成國際一流的以銀行業務為主、非銀行金融業務為輔、各項業務協同發展的現代綜合性銀行集團。建設銀行正採取積極措施加快子公司發展。2015年上半年，綜合性經營子公司資産和利潤增速分別為28%和48%，發展明顯快於銀行。後續建設銀行還將繼續把增強母子協同和提升子公司市場競爭力作為重點，實現到2020年，子公司的總資産與子母公司的市場地位相匹配。建設銀行把增強參與國際競爭能力作為綜合經營的重要一環，近年來國際化步伐明顯加快。截至目前，在境外共設有26家一級機構，各級機構總數133家，覆蓋24個國家和地區。上半年海外整體資産增長27%，稅前利潤增長8%，快於集團整體水準。未來建設銀行要抓住企業“走出去”和人民幣國際化機遇，實現機構佈局全球化、業務範圍國際化、經營管理一體化，力爭到2020年，海外機構覆蓋40個左右國家和地區，海外稅前利潤集團佔比大幅提高。

　　——加快向多功能服務轉型 就是實現功能健全、響應及時、服務便捷，做到一個客戶、一個賬戶、多樣産品、一站式服務，形成服務目錄清晰、服務組合多樣、服務特色定制、綜合功能完備、重點優勢突出的多功能經營體系。目前要著力構建多功能産品和服務體系，整合現有産品服務，提升産品服務特色化定制能力；加強多功能渠道建設，大力發展電子渠道，推進網點佈局優化和“三綜合”建設，將網點變成客戶行銷平臺、客戶體驗平臺和産品展示平臺。建設銀行還將在繼續打造業務發展優勢，鞏固傳統優勢的同時，打造一些潛力大、效益好、優勢突出的新興業務，如大力拓展資産管理、養老金融、投資託管、金融市場、同業業務等業務。

　　——加快向集約化發展轉型 集約化是現代銀行科學管理、降低成本、提高效益、保持活力的根本要求。建設銀行正不斷加強總行和分支機構集約化管理，探索部分業務公司化運作，深入推進前中後臺分離，到2020年實現體制機制更加完善，條線集約化程度顯著增強，業務流程高效快捷，中後臺高度集約，經營管理效益最大化。

　　——加快向創新型銀行轉型 創新是銀行經營發展的生命力，是破解資源約束和應對激烈競爭的必然選擇。把創新貫穿于經營發展全過程、各領域，強化自主創新能力，完善創新體制機制，強化商業模式創新，由規模驅動向創新驅動轉型，為轉型發展提供蓬勃動力。

　　——加快向智慧型銀行轉型 智慧化是網際網路時代銀行核心競爭力之一。向智慧銀行轉型，就是要緊扣現代生活數字化資訊化趨勢，依託新一代核心繫統，不斷提高經營管理和客戶服務的智慧化水準，增強大數據採集管理應用能力，加快智慧網點建設和推廣，搶佔電子銀行和移動金融制高點，打造最佳智慧銀行贏得未來。

　　建設銀行已具備了打造智慧銀行的厚實基礎和初步優勢。比如，在國內商業銀行中率先推出手機銀行，第一批推出網上銀行，率先推出電子商務與銀行服務緊密結合的“善融商務”平臺，率先成立大數據研發中心。後續將重點推進網點服務和集團管理智慧化建設，不斷增強資訊技術支撐，積極探索和推進大數據建設，大力發展網路金融服務。

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