作為合資銷售公司的後來者，廣汽菲克在經營業務決策層面上採用一把手負責的“單簽制”，而沒有採用業務決策要由中外雙方同級高管共同拍板的“雙簽制”，雖然並非首創，卻反映出了未來合資企業決策機制及人事安排的一種趨勢。那麼這是否意味著“雙簽制”已經過時了呢？

　　廣汽菲亞特克萊斯勒汽車銷售有限公司（下稱“廣汽菲克”）上周在上海正式掛牌發佈活動中最引人矚目的是其“分級授權管理模式”，即沒有像傳統汽車合資公司那樣，採用主要管理崗位由中外雙方一對一派遣、共同負責的“雙簽制”，而是採用了一把手負責制；除兩位由中外雙方派遣外的正副總經理，其他所有高管和員工均與合資銷售公司簽訂勞動合同，工資、獎金由合資銷售公司考核發放。

　　汽車合資公司採用“單簽制”早已有之，12年前華晨寶馬成立，被認為是“德國人説了算”的“單簽制”第一案。不同的是，當初華晨寶馬對這種“管理模式創新”很低調，只是被動應對媒體的圍攻，而廣汽菲克銷售公司則是主動向媒體説明瞭自己的管理模式及其緣由，並得到了很多媒體的理解。

　　“真是時過境遷、彼一時此一時，‘單簽制’由當初的見不得人，到今天的登堂入室，反映出了時代、觀念、市場環境等多方面的變化……”一位業內資深人士感嘆道。

　　“雙簽制”的來龍去脈

　　汽車合資企業的“雙簽”制是指股東雙方或多方向合資公司派駐高管，數量和職務基本對等，無論是在獨立合資銷售公司，還是在産銷一體的合資公司，針對市場行銷的決策，都是由股東派駐的高管分別同意、簽字，才可執行。“‘雙簽制’最大的問題是決策效率低下，耽誤時機。據我所知，有家合資企業一款新車即將上市，卻發現價格有問題，但這個價格已經走完了中外雙方高管的簽字流程，要改就得重新走一遍流程，但這個時候一個有簽字權的老外在國外，沒法和他詳細討論這個事，拖到上市時間到了，也沒改成，只好硬著頭皮上市，結果造成了很大損失。雖然這個案例比較極端，但也能説明‘雙簽制’的問題所在。”前述業內資深人士對國際商報説。

　　他認為“雙簽制”的另一大缺陷是“責任不清，為業務上無能，玩弄權力上有一手的人留出了過大的空間。這種人能夠常常以‘維護話語權和股東方利益’的名義，不僅處處礙事，造成效率低下，而且會毀掉企業內部的業務氣氛和員工情緒，出了問題反正至少有一半的責任是對方的，這是最糟糕的內耗”。

　　在談到以往為什麼流行“雙簽制”的問題時，他説：“在合資初期，外方不懂中國特色的市場，中方不懂産品、技術和現代行銷，雙方的體制、文化、價值觀念和利益訴求又有很大不同，缺乏合作的經驗和互信的基礎，在中國也沒有所謂的‘職業經理人’，所以，雙方為了保護自己的利益，相互取長補短，就採用了‘雙簽制’。另外，當時的市場競爭不那麼激烈，産品供不應求，‘雙簽制’有時間慢慢磨合，結果上看也還過得去，銷量一好遮百醜，所以説這是歷史的産物。”

　　合資公司經過了30多年的發展，不同公司的“雙簽制”也有不同的形式。如一汽豐田，總經理級別是“雙簽制”，下面7個職能部門各有一位中方、一位日方派遣的部長，雖有正副職之分，但實際許可權一樣，一般市場決策都要“雙簽”。這種模式迄今為止，也能正常運作。另據一汽豐田一位人士透露，目前公司有4位高級主查，相當於副部長級別，但不代表任何一方股東，而且都是本土人才。

　　東風日産也實行“雙簽制”，但早期合資雙方為了爭奪話語權打得一塌糊塗，業績也一塌糊塗，直到制訂了被稱為“合資企業基本法”的“共同行動綱領”，以合資企業自身利益最大化而不是股東一方利益最大化為準則，實際上是按職業經理人的標準來要求雙方派遣的高管，為“雙簽制”注入了特殊的潤滑劑，情況才開始好轉。

　　而在新近成立的合資銷售公司中，“雙簽制”有了新的變化，如2013年成立的北京賓士銷售服務有限公司，其職能部門沒有“雙簽制”，只設立一個總監，但重大決策要由6個人組成的經管會討論通過。目前看來，公司的運作效果相當不錯。

　　另一方面，一些老牌合資公司依舊堅守著傳統“雙簽制”。對此前述業內資深人士指出合資已走過30年曆程，老牌合資公司的中外雙方在合作經驗方面已經積累了相當多的經驗和教訓，面對空前殘酷的競爭，市場反應速度、決策效率至關重要，傳統合資公司的“‘雙簽制’未必就不可救藥地過時了，但起碼可以在職能部門層面考慮放棄‘雙簽制’”。

　　他認為，職業經理人階層及其市場的形成，也為實行高效的“單簽制”創造了有利的條件。高級職業經理人無論是中國本土生長出來的，還是國外來的，都有著豐富的國際合作業務背景，在實際業務經營中，比中外方派遣的高管更能超越合資雙方不同的利益訴求，追求合資企業自身利益最大化的決策，而實現合資企業自身利益的最大化，正是股東雙方利益最大化的具體體現，“一個最簡單的道理，合資企業整垮了，股東雙方就是兩敗俱傷”。

　　實際上，現在一些由中外雙方向合資企業派遣的高管本身就是職業經理人出身，曾在兩個以上的國際公司任職，雖然拿的是股東一方發給的年薪，但也可稱之為“半職業經理人”，如廣汽菲克總經理鄭傑、東風英菲尼迪銷售公司總經理戴雷、奇瑞捷豹路虎聯合市場行銷與售後服務機構（IMSS）前總裁陸逸和新任總裁畢少樸等等。

　　“單簽制”並不絕對

　　“起用職業經理人團隊，以‘把最合適的人才放在合適的崗位上’為目標，建立‘業績導向’的績效考評體系；採用分級授權管理模式，打破已有的合資企業中副總以下主要管理崗位一對一派駐、‘雙簽制’；改變現行人員派遣模式，將副總以下高管人員的管理權下放給合資銷售公司。”這是廣汽菲克成立時，公司董事長馮興亞總結的核心內容。

　　不過副總以上級別就不是“單簽制”，即鄭傑（廣汽菲克總經理，菲克代表），陳道宏（廣汽菲克執行副總經理，廣汽代表）仍是“雙簽”制？這個問題迄今為止還沒有一個明確的答案。

　　前述業內資深人士認為，這個問題解釋起來可能比較複雜，弄不好會引起誤會。其實，“不存在絕對的‘單簽制’，只是單簽的範圍大小不同而已。‘雙簽制’與‘單簽制’最大的區別在於，在‘雙簽制’那裏，只要是外方正職高管簽字的，必須要中方副職高管簽字後才能生效，反過來也一樣；而在‘單簽制’那裏，很多正職高管簽字認可的東西，不需要副職高管簽字，執行就是了，但還是有一些重大的業務決策即便正職簽字了，也需要副職簽字，原因很簡單，涉及全公司的業務和利益，正副高管沒有達成一致，執行起來就可能麻煩不斷，不光是合資企業，一般的大公司決策也是如此。至於更重大的問題，還有董事會管著吶。”

　　他舉了被公認為“外方單簽制”華晨寶馬作為例子。華晨寶馬當初就在合同章程上規定了財務費用報告等都要由CEO和CFO共同簽署。“這算是‘雙簽制’嗎？”

　　前華晨寶馬華晨寶馬董事、高級副總裁兼財務總監李東輝（現任吉利集團CFO）曾對媒體説：“如果需要在經營管理方面做出重大決定，那總裁就必須和我取得共識，只有CEO和CFO達成一致意見，一項重大決策才能夠在全公司得到執行。從這個角度看，你説我的話語權有多大？”

　　據了解，在華晨寶馬，重大經營管理決策一直以來都是由“管理委員會”做出的。這個管委會共有6個成員，其中3個中國人，3個德國人。

　　李東輝指出：“企業所有的重大經營決策，當然也包括價格調整，最終是由CEO和CFO共同簽署，但我們不會在接受採訪時説這是我們兩個人做出的決策，因為實際上任何一項重大決策都是整個經營團隊共同討論的結果。”

　　他表示：“我們在討論問題或決策的時候，從來不會去考慮這個問題對德方有利還是對中方有利，雙方的出發點只有一個——怎樣做才是對合資企業最有利。”他認為：“因為在合資企業運作的方方面面都會涉及到中國的具體情況，同時也會涉及到産品、技術等各方面的支援，所以，在重大決策上要充分考慮到寶馬在全球以及與中國實際情況相結合的問題，由來自德方的CEO和來自中方的CFO共同做出決定。它體現的並不是分擔權力，更多的是確保合資企業決策能夠減少風險，獲得最大利益。”

　　馮興亞也是發佈會上表示，“對合資公司來説，凝聚力很重要，不能同床異夢”。這一點也説明股東各方都對合作模式考慮得已經很清楚了。

　　國內車評人張志勇説，“單簽制”是合資各方基於市場和客戶的角度出發辦事，而不是從股東利益出發平衡各方關係。這是一個非常正確的選擇，也體現了廣汽集團的務實與理性。