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廣菲克銷售公司政治味最淡 商業味最濃

  • 發佈時間:2015-07-17 14:31:46  來源:國際商報  作者:何侖  責任編輯:羅伯特

  經過兩年多時間的醞釀籌備,廣汽菲亞特克萊斯勒銷售公司成立運營,其間鮮有話語權之爭的流言蜚語傳出,這在以往的進口車與國産車銷售渠道整合中恐怕絕無僅有,也讓那些熱愛合資企業中外雙方話語權之爭的媒體深感失望。這是怎麼回事?

  問:這次渠道整合的過程基本上是風平浪靜,極個別的有關“內鬥”的揣測和富有刺激性的人事安排傳言,也不攻自破。業界似乎平靜地接受了廣菲克銷售公司由“外方主導”的現實,也沒人提“代工廠”的問題。您認為這是什麼原因?

  答:這或許與克萊斯勒中國汽車銷售有限公司總裁鄭傑本人和她領導的“外方團隊”有關。鄭傑是第一位執掌跨國汽車企業在華業務的中國本土職業經理人。克萊斯勒中國汽車銷售有限公司雖然是百分之百的外資公司,但人才本土化程度比合資公司都高,看上去更像是一家純中資公司。正是這支“中國團隊”把Jeep這個曾經在中國被做砸了的品牌復活了,把克萊斯勒在華銷量從2010年的2萬輛做到了2014年的12.8萬輛。一個如此成功、如此本土化的團隊與一家合資企業的銷售團隊整合,結果看起來不像是一家合資企業,而更像是一家本土企業,媒體如果非要在中外話語權問題上死纏爛打,就顯得有些矯情或者滑稽了。

  另一方面,這也與作為中方的廣汽集團有關。廣汽方面沒有像其他一些合資中方那樣,為了在博弈中向外方施壓,以獲得對自己有利的輿論場,私下給媒體“喂料”,搬弄話語權是非,而是表現出了一種嚴謹務實、在商言商的態度,堅持走自己的路。

  問:但實際上話語權問題還是有的,比如,代表外方的鄭傑全權負責,中方代表陳道宏是副職,8個主要職能部門都是一人負責,中外雙方各派4人分管4個部門,沒有了廣汽豐田和其他合資企業那樣的“雙簽制”,總體看來,明顯是外方主導。廣汽集團為什麼在這個問題上改弦易轍了?

  答:廣豐10年前成立,當時的日方缺乏在中國銷售的經驗,中方也缺乏掌握國際行銷理念和手段的銷售人才,雙方半斤八兩,互補性又很強,實行雙簽制也很自然;而且,那時的市場飛速增長,産品供不應求,競爭不那麼激烈,也使雙方有足夠的時間和精力來磨合。

  現在不同了,外方擁有一個完整的、出色的行銷團隊,並佔有銷售網路和産品資源優勢,中方通過適度參與,最大限度地利用這些現成的優質資源,或許是最佳選擇;特別是如今汽車市場已經供大於求,競爭空前殘酷,已經容不得中外雙方在那種“勢均力敵”的機構和人事安排中慢慢磨合了,而是必須儘快進入最佳狀態,對瞬息萬變的市場做出快速、高效的反應。作為中方的廣汽集團做出這種選擇,也就順理成章了。

  至於與話語權相關的中方利益問題,有廣菲克董事會在鄭傑上面守著,董事長馮興亞有著合資企業的成功履歷和豐富經驗,恐怕用不著媒體操心。

  總體看來,廣菲克銷售渠道整合過程和結果裏面很少話語權之爭的噱頭,更多體現出了以資源有效配置為導向的市場經濟邏輯,或許是汽車銷售領域迄今政治味最淡、商業味最濃的合資案,也反映出了廣汽方面的理性、務實和自信。

  問:東風英菲尼迪去年9月成立,市場形勢也很嚴酷,但還是採用了“雙簽制”,目前看,結果也不錯,上半年英菲尼迪銷量同比增長35.6%,是表現最好的豪華品牌。

  答:東風英菲尼迪的情況比較特殊。當初東風日産合資雙方為話語權爭得不可開交,銷售一塌糊塗,後來雙方痛定思痛,制定了一個《共同行動綱領》,被稱為是“合資企業基本法”,就是要從制度上確保實現這樣的共識:合資企業所有經營管理人員無論來自東風還是日産,都已經不是東風或日産的人了,都不代表各自股東的利益,而是合資企業的人,只代表合資企業的利益,執行董事會的決定,為合資企業的發展盡力;所有與合資雙方利益相關的問題由董事會討論決定,與合資企業的經營層無關。此後,東風日産一發不可收拾,成了東風的利潤奶牛(參見《東風英菲尼迪,中外雙方誰説了算?》)。

  有這樣一個獨一無二的合資企業基本法——《共同行動綱領》擺在那裏,東風英菲尼迪的管理人員無論是來自中方還是外方,都有了一個明確的、統一的行為準則——實際上是一個職業經理人的行為準則,還有在此基礎上形成的企業文化,所以儘管是“雙簽制”,運作效率也能達到較高的水準,當然,在相當程度上,也取決於相關人員自身的素質和水準。

  問:新的廣菲克銷售公司能不能把沉淪的菲亞特做起來?

  答:菲翔、Ottimo致悅這兩款國産菲亞特車型在汽車之家競品口碑排行上數一數二,價格也很有競爭力,但還是沒有擺脫老國産菲亞特形象不佳的陰影,銷量慘澹。要想實現逆轉,除了行銷創新、重塑品牌之外,最重要的是要有一款設計、技術、品質都比較突出而且符合中國人口味的新一代車型。這需要更多投入,也需要時間。

  (作者為《國際商報·汽車週刊》主編)

  本欄目與網通社合作

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