經過兩年多時間的醞釀籌備，廣汽菲亞特克萊斯勒銷售公司成立運營，其間鮮有話語權之爭的流言蜚語傳出，這在以往的進口車與國産車銷售渠道整合中恐怕絕無僅有，也讓那些熱愛合資企業中外雙方話語權之爭的媒體深感失望。這是怎麼回事？

　　問：這次渠道整合的過程基本上是風平浪靜，極個別的有關“內鬥”的揣測和富有刺激性的人事安排傳言，也不攻自破。業界似乎平靜地接受了廣菲克銷售公司由“外方主導”的現實，也沒人提“代工廠”的問題。您認為這是什麼原因？

　　答：這或許與克萊斯勒中國汽車銷售有限公司總裁鄭傑本人和她領導的“外方團隊”有關。鄭傑是第一位執掌跨國汽車企業在華業務的中國本土職業經理人。克萊斯勒中國汽車銷售有限公司雖然是百分之百的外資公司，但人才本土化程度比合資公司都高，看上去更像是一家純中資公司。正是這支“中國團隊”把Jeep這個曾經在中國被做砸了的品牌復活了，把克萊斯勒在華銷量從2010年的2萬輛做到了2014年的12.8萬輛。一個如此成功、如此本土化的團隊與一家合資企業的銷售團隊整合，結果看起來不像是一家合資企業，而更像是一家本土企業，媒體如果非要在中外話語權問題上死纏爛打，就顯得有些矯情或者滑稽了。

　　另一方面，這也與作為中方的廣汽集團有關。廣汽方面沒有像其他一些合資中方那樣，為了在博弈中向外方施壓，以獲得對自己有利的輿論場，私下給媒體“喂料”，搬弄話語權是非，而是表現出了一種嚴謹務實、在商言商的態度，堅持走自己的路。

　　問：但實際上話語權問題還是有的，比如，代表外方的鄭傑全權負責，中方代表陳道宏是副職，8個主要職能部門都是一人負責，中外雙方各派4人分管4個部門，沒有了廣汽豐田和其他合資企業那樣的“雙簽制”，總體看來，明顯是外方主導。廣汽集團為什麼在這個問題上改弦易轍了？

　　答：廣豐10年前成立，當時的日方缺乏在中國銷售的經驗，中方也缺乏掌握國際行銷理念和手段的銷售人才，雙方半斤八兩，互補性又很強，實行雙簽制也很自然；而且，那時的市場飛速增長，産品供不應求，競爭不那麼激烈，也使雙方有足夠的時間和精力來磨合。

　　現在不同了，外方擁有一個完整的、出色的行銷團隊，並佔有銷售網路和産品資源優勢，中方通過適度參與，最大限度地利用這些現成的優質資源，或許是最佳選擇；特別是如今汽車市場已經供大於求，競爭空前殘酷，已經容不得中外雙方在那種“勢均力敵”的機構和人事安排中慢慢磨合了，而是必須儘快進入最佳狀態，對瞬息萬變的市場做出快速、高效的反應。作為中方的廣汽集團做出這種選擇，也就順理成章了。

　　至於與話語權相關的中方利益問題，有廣菲克董事會在鄭傑上面守著，董事長馮興亞有著合資企業的成功履歷和豐富經驗，恐怕用不著媒體操心。

　　總體看來，廣菲克銷售渠道整合過程和結果裏面很少話語權之爭的噱頭，更多體現出了以資源有效配置為導向的市場經濟邏輯，或許是汽車銷售領域迄今政治味最淡、商業味最濃的合資案，也反映出了廣汽方面的理性、務實和自信。

　　問：東風英菲尼迪去年9月成立，市場形勢也很嚴酷，但還是採用了“雙簽制”，目前看，結果也不錯，上半年英菲尼迪銷量同比增長35.6%，是表現最好的豪華品牌。

　　答：東風英菲尼迪的情況比較特殊。當初東風日産合資雙方為話語權爭得不可開交，銷售一塌糊塗，後來雙方痛定思痛，制定了一個《共同行動綱領》，被稱為是“合資企業基本法”，就是要從制度上確保實現這樣的共識：合資企業所有經營管理人員無論來自東風還是日産，都已經不是東風或日産的人了，都不代表各自股東的利益，而是合資企業的人，只代表合資企業的利益，執行董事會的決定，為合資企業的發展盡力；所有與合資雙方利益相關的問題由董事會討論決定，與合資企業的經營層無關。此後，東風日産一發不可收拾，成了東風的利潤奶牛（參見《東風英菲尼迪，中外雙方誰説了算？》）。

　　有這樣一個獨一無二的合資企業基本法——《共同行動綱領》擺在那裏，東風英菲尼迪的管理人員無論是來自中方還是外方，都有了一個明確的、統一的行為準則——實際上是一個職業經理人的行為準則，還有在此基礎上形成的企業文化，所以儘管是“雙簽制”，運作效率也能達到較高的水準，當然，在相當程度上，也取決於相關人員自身的素質和水準。

　　問：新的廣菲克銷售公司能不能把沉淪的菲亞特做起來？

　　答：菲翔、Ottimo致悅這兩款國産菲亞特車型在汽車之家競品口碑排行上數一數二，價格也很有競爭力，但還是沒有擺脫老國産菲亞特形象不佳的陰影，銷量慘澹。要想實現逆轉，除了行銷創新、重塑品牌之外，最重要的是要有一款設計、技術、品質都比較突出而且符合中國人口味的新一代車型。這需要更多投入，也需要時間。

　　（作者為《國際商報·汽車週刊》主編）

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