“以前，給中國移動做飛信運維，佔到企業收入的70%左右，現在我們擺脫了單一依賴性的問題，飛信只佔到10%左右，這個轉變是探索企業內部創業機制的一個結果。”北京神州泰嶽軟體股份有限公司董事長王寧接受《經濟日報》記者採訪時，津津樂道企業內部創業的故事。

　　神州泰嶽通過企業內部創業，改善和延伸了業務佈局，收穫頗豐。為什麼會選擇企業內部創業？對於神州泰嶽這樣成立超過17年的企業，尋找創新業務和新增長點非常現實和緊迫，對董事會而言也是新挑戰。在王寧看來，神州泰嶽希望從傳統軟體和軟體服務業，轉型為依託傳統軟體業務、結合新趨勢發展的企業，這需要在多元化過程中作出精準選擇。如何才能做到？王寧認為這要靠創新的生態環境，要靠泰嶽體系中的年輕人。而企業內部創業，就是創新生態環境的表現形式之一，是一種管理模式創新，行之有效。

　　神州泰嶽的做法，代表了當下的一種創新創業趨勢：為推動企業戰略轉型、尋求新增長點，大企業日益傾向於鼓勵內部員工創業，以此作為保持創新活力以及留住人才的關鍵和不斷創新求生的利器。如今，不僅是網際網路公司，萬科、美的等傳統大公司也紛紛開始了“裂變創業”的嘗試，鼓勵員工內部創業，一手抓成熟業務，一手抓新興事業，激活企業活力，使其更富有生命力。

　　內部創業實現雙贏

　　這些“大個子”為何紛紛建立內部創業孵化機制，鼓勵員工內部創業？

　　王寧説，他要回答這樣一個問題：“骨幹們為什麼要為公司毫無保留的付出？與創新團隊合作辦公司的方式，神州泰嶽已經出現了5個，對這個問題有解了。”他表示，移動互聯網的特點一是業務上的快速形成，二是回報上的強刺激，創新業務對當期利益的追求應該低於對未來的追求。因此，要把回報盡可能向創新業務價值實現者上傾斜。這是他做內部創業的一個深刻體會：“作為董事長，我一方面作為歷史回報獲益者的代表，另一方面又是創新業務的主要推動者和創新風險的最大承受者，我也糾結于二者的平衡。但是創新業務必須做，而且要通過內部創業的機制去做。內部創業，構建包括分配問題在內的激勵機制，是為了釋放更大活力。”

　　這種剖析，源於對時代新特徵的深刻理解。清華大學五道口金融學院博士後研究員李婧告訴記者，在新常態下，大企業面臨創新的挑戰。網際網路時代的到來，使新型業態不斷呈現，對一些行業和企業時不時産生顛覆性影響。因此，企業有強烈的壓力要去進行組織升級和創新。與原來的資本驅動的創新不一樣，網際網路時代的創新是人才驅動，核心在於如何激發人的創造力，這就需要一系列的激勵機制，而不僅僅是高工資。因為現代人才希望更加自主，有更加有預見性的廣闊未來，以及社會價值的自我實現。

　　技術基礎使得內部創業在現在得以實現。李婧分析，網際網路時代，企業之間的分工協作越來越便捷，企業可以越來越小型化。大企業如果不進行內部創業，人才就會離職。因此，內部創業成為一種必然。

　　為什麼創業者也願意留在企業內創業？因為這樣不僅會得到企業的資金支援，還可以納入集團的産業鏈中，借助集團的銷售渠道、品牌、研發和生産實力等，新創業項目和現有的渠道、資源和技術産生協同效應。另外，由於與公司業務具有關聯性，公司對創業團隊又比較了解，經過內部立項的創業項目還可以獲得某種獨特的競爭優勢。因此，內部創業是雙贏，使得核心員工與公司的利益更趨一致。

　　多種模式推動創新

　　在神州泰嶽內部創業的具體操作中，員工有了一個創新想法，先要去外面和投資人談，公司派人參與這個過程，如果投資人都不認可，那就別幹了，第一關就不成立。如果能説動天使投資人，可以進入第二關。那就要在3個月之內做出産品基本模型。如果這一關過不了，那就老老實實幹活。如果這一關也過了，公司會允許員工基本上全職投入到創新業務。這時技術平臺已經出來並初步上線，公司會定一個較低的商業目標。6個月後，如果達標了，就成立公司，母公司作為投資者，而不再是管理者來對待創業者。

　　“要講殘酷性，沒有什麼客氣的，公司經營是很嚴肅的事情，絕不能有賭的心態，那太懸了。你要證明你的能力給公司看。”王寧説，神州泰嶽推行這套方法，3年多下來行之有效。

　　這是內部創業的一種模式。此外內部創業還有其他模式：有的公司拿出股權和資金留住員工，試圖內部孵化出關係未來的産品；也有的鼓勵員工停職創業，一旦這些公司成功了，母公司有優先權把它們買回來，使地盤擴大。更多的公司還在尋找內部創業機制的路上。

　　中關村管委會主任郭洪認為，內部創業顯示出企業內部組織結構正發生的一種歷史性轉變。內部創業和公司架構演變的趨勢在中關村的企業中尤為明顯。母公司、總公司與子公司、分公司或者事業部之類的層級體制逐漸發生變化，進而被由多個具有極強創新能力的、鬆散的小型組織所組成網狀結構所替代，組織結構向網路化和扁平化的形態演進，公司形成若干個微生態和創業圈，適應能力更強、反應更快。

　　專家分析，內部創業要為企業戰略佈局服務。創業項目的選擇，在具備商業可行性的同時，還要符合公司全産業鏈戰略佈局。比如，海爾專注鼓勵智慧家居、智慧硬體內部創業項目。在組織架構上，目前內部創業通行做法是建立有限合夥制架構。公司支援精英人才成立有限合夥企業，並以有限合夥企業的名義持有相關子公司的股權。為何選擇合夥制設計？因為“對錢負責的一定是從自己口袋裏掏錢的人”。在有限合夥制模式下，創業公司獨立運作，母公司出資，有利於進行客觀評估。

　　與此同時，在創新業務和傳統業務之間，有限合夥企業也是一個防火牆。創新項目被看成未來趨勢，但要讓公司把寶全部押上，風險又很大。因此，用有限合夥企業來做，進退自如。當然控股方式不一，有的是大集團控股，也有創業者本身控股的，不一而足。