編者按2014年11月，中國種子協會公佈首批中國蔬菜種業信用骨幹企業，創造了“中國黃瓜第一品牌”的天津德瑞特種業公司榜上有名。

　　這是一家有情懷的種企！種業圈裏，與德瑞特公司掌門人馬德華接觸久了的，對他的評價都是“有情懷的種業人”。對於初創的企業而言，創始人的情懷很大程度上影響著企業的文化。本期帶您與本報記者一起從馬德華的情懷來看德瑞特的文化。

　　本報記者李國龍文/圖

　　5月30日一大早，記者驅車來到天津德瑞特種業公司的育種基地時，總經理馬德華已經等在那裏了。高高瘦瘦，皮膚略黑，戴一副銀色邊框眼鏡，説起話來和風細雨——如果在某個科研院所裏遇見馬德華，沒準會以為他是哪位教授。

　　馬德華的確在科研院所工作過，而且一幹就是17年，最終做到了天津黃瓜研究所所長；而後，他下海去了外資企業，系統學習國外先進育種體系；做了兩年外企高管後，馬德華創辦德瑞特公司，立志做“中國黃瓜第一品牌”；今年初，隆平高科擬入主德瑞特，任董事長11年之久的馬德華又將轉型成為職業經理人，繼續掌舵德瑞特。

　　從科研院所所長，到外企高管，再到董事長，最終做職業經理人，三十年間，馬德華的身份經歷了“三變”，唯一不變的是：育黃瓜。

　　第一變：

　　從科研院所到企業去

　　能當上所長，馬德華的科研成就自不在話下。

　　在天津黃瓜所時，馬德華就已經主持育成“津優1號”、“津優3號”、“津綠3號”、“津優30號”等十多個溫室黃瓜新品種，榮獲國家科技進步二等獎3項、天津市科技進步一等獎等十多項獎勵。

　　好好的所長不幹，為啥非要去外企？

　　2000年前後，中國種業正在經歷著前所未有的改革，在各方呼聲中，《種子法》頒布，種子站不能再壟斷種子經營，種業市場化發展成為大勢。

　　在這場大改革中，身居廟堂的馬德華也感受到了“課題組”育種的局限：科研院所搞育種，一個課題組只有3~5個人，人員有限、精力有限、材料也有限，而且，最致命的是科研人員的目的是育種研究，追求的是“高精尖”，不接地氣。

　　“那時候，我想出去看看，看看國外是怎麼搞育種的。”馬德華回憶到。

　　美國、荷蘭、日本、印度……一個接一個國家，已任外企高管的馬德華走了一圈不看別的，就看黃瓜育種，不斷拓寬視野的過程中，馬德華感受到我國育種和種企發展水準與國外的差距，不僅僅是種質資源上的，而是整個育種體系的差距。

　　“科研院所做的是育種研究，而種企要幹的是育種工作，而且是當成事業來幹。”心裏有了明確的結論，馬德華感覺到，自己要回去大幹一場了。

　　第二變：

　　從外企回來創辦企業

　　理想很是豐滿，但現實往往骨幹。2003年，天津德瑞特種業有限公司在馬德華租來的房子裏成立了，拿下營業執照的那一天，他和合作夥伴張慶棟兩個人躺在小屋的沙發上，望著天花板，謀劃著公司的未來，“我們不做小公司，我們只是處於大公司的初級階段。”

　　這句話看似是馬德華對自己的調侃，卻也是他在重重壓力下的自我鼓勁。當時的天津黃瓜研究所，市場地位仍然牢固，德瑞特還沒敢想超越這個馬德華曾經戰鬥過的地方。擺在他面前的第一大現實問題，是如何找到突破口，在中國黃瓜種業立足。

　　通過調查農民的需求，馬德華得知農民更需要“高抗寒、抗病、高産”的品種。盯準這個需求，德瑞特育出了“不歇秧黃瓜”。

　　與馬德華交流，他的許多話都很通俗，而且善於用農民能聽懂的話來解釋科學道理。這跟他多年“泡”在農民中間有著直接的關係。

　　品種育出來了，需要市場推廣，缺乏推廣人員，馬德華走向市場，從“一個人”和“兩台投影儀”幹起，對著三五百農民講黃瓜，對著三五個農民他也講。講得多了，馬德華形成了自己的語言風格，德瑞特也贏得了市場。目前，德瑞特已在黃瓜主要種植區建立了多個根植于農民的辦事處，佔領了我國約70%的黃瓜市場份額。

　　馬德華的身份變了，變得更貼近市場了，帶來的一個效應就是黃瓜的品種也就隨之一變。從只有苦黃瓜吃，到如今各式各樣的黃瓜，馬德華告訴記者：“北京地區吃黃瓜不打皮，喜歡30公分左右的黃瓜；而上海地區吃黃瓜打皮，黃瓜要是短了細了，也就打不出多少東西了。”

　　正是這需求的差異化，對黃瓜品種選育提出了多元化要求，該怎樣選育品種呢？德瑞特的答案是建商業化育種體系。

　　在德瑞特育種基地裏，記者親歷了該公司商業化育種體系的運作過程。馬德華打了個形象的比喻：“大部分單位的育種是從優秀的品種裏再培育優秀的品種，而我們採取的是海選的方式，這樣能夠增加選出優秀品種的數量。”

　　但是，與優中選優相比，“海選”的工作量是巨大的。德瑞特每年要組配15000多個組合，每個組合要觀察60多次，每次觀察都要拍照，僅照片就要拍近100萬張。記者算了一下，如果將這些照片洗成常見的五寸大小，要用17畝地才能鋪完。

　　馬德華説：“這也是我們的核心競爭力所在，流水線育種就是傳統的育種方法，如果咱們好好做，沒有人能夠趕得上咱們，這也就是我所説的育種工作。”德瑞特的育種團隊有20多個成員，每年要投入800萬元的育种經費，對於並不大的德瑞特來説，這是一筆很大的投入。

　　“花這麼大力氣做，我們感覺很值得。”馬德華説。

　　第三變：從董事長“降”成總經理

　　2011年以來，民族種業走進了改革的春天裏。宏觀利好政策一個接一個，指向明確，就是要確立企業在現代種業中的主體地位。具體到種企中，兼併重組大潮一浪高過一浪，德瑞特也在其中。

　　也許沒有多少人能夠想到，今年1月20日，隆平高科宣佈擬收購德瑞特80%股份的消息。不理解的人會想：有情懷的馬德華為什麼想“賣掉”親手撫養的孩子？

　　“企業做到一定程度就已經不是自己的企業了，是社會的企業。”在得知消息後，記者採訪了馬德華：“德瑞特畢竟還是小公司，與隆平高科合作，可以推動企業走上更寬廣的平臺，德瑞特的黃瓜常規育種已經做到極致，模式可以往其他蔬菜作物上複製。要發展分子育種，小公司是沒有那麼大實力的，隆平高科有分子育種的平臺，有更多的研發資金。同時，隆平高科的大平臺更有利於吸引人才。”馬德華的情懷，不僅關乎德瑞特，更關乎民族種業。

　　在“三變”中，堅持了三十年不變，從黃瓜到蔬菜，從“中國黃瓜第一品牌”到“中國蔬菜第一品牌”，馬德華在變與不變中前行，德瑞特在變與不變中發展——變的是方式方法，不變的是對夢想的堅持。