原標題？ 從“張瑞敏製造”到製造“張瑞敏”：海爾集團在“網際網路＋”時代的創業轉型之路

　　新華網青島5月28日電（記者徐冰、張旭東）張瑞敏能被“製造”嗎？

　　他自己的回答是：能。

　　大型企業在“網際網路＋”時代該怎麼從求生存，轉型到求創新。

　　張瑞敏的方法是：解構。

　　10年曆程，海爾集團這個世界最大的白色家電企業通過自身再造，正由中國最大的家電製造企業整體轉型為創業平臺，為大型企業在“網際網路＋”時代趟出一條轉型的新路。

　　家電巨人變身巨型“車庫咖啡”

　　“車庫咖啡”，創業創新的代名詞。

　　美國“矽谷”，車庫創業曾經催生出惠普、微軟和蘋果這樣的跨國企業巨頭。

　　北京中關村，“車庫咖啡”也成了中國網際網路創業平臺的象徵。

　　已經在市場上成名立腕的超大型企業還有沒有能力和動力像“車庫咖啡”那樣再創業？

　　答案是：不僅能，而且必須。

　　“中國製造業真挺危險。”海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏對記者説。

　　他掰著手指算了一筆賬：海爾1999年在美國南卡州建工廠時工人工資是國內20倍，去年變成了4倍。同比，美國的油料費是中國一半，過路過橋費中國是美國的18倍，中國製造業生産要素的優勢沒有了。面對德國工業4．0和美國先進製造業，必須尋求新競爭力。

　　“中央提出創新、創業非常正確，但大型製造企業創新和創業怎麼做？企業組織結構解決不了，一切免談。”這位以思想敏銳著稱的中國企業家開門見山地説。

　　過去10年，海爾集中做了一件事：去掉2萬名中間管理層，把過去30年辛辛苦苦打造的“航母”，解構成了一支並聯“艦隊”。“現在海爾只有三種人，平臺主、小微主和創客。”張瑞敏説。

　　海爾雷神遊戲筆電小微團隊就是由“85後”“三李”創建。李艷兵、李寧和李欣利用網際網路交互平臺深入挖掘了3萬條用戶數據，整合代工廠和設計資源，還在去年年底引入了天使投資。一年間，雷神把海爾從未做過的遊戲筆電做到行業第二，僅11月11日“光棍節”一天就售出一萬台，去年給海爾集團上繳了1200萬元凈利潤。

　　龐大的企業中間層沒有了。集團與“小微”不再是領導和被領導的關係。原來集團的部門“領導”都變成平臺主，為小微提供創業服務。

　　“我們只提供平臺。”張瑞敏説，“我們讓渡企業最核心的決策權、用人權和利潤分配權，同時把握戰略和擁有股權。”

　　新的問題來了，既然自己幹，何必靠海爾？

　　已經嘗到甜頭的李艷兵告訴記者，雖然雷神的品牌、生産工廠都不是海爾，“但集團給雷神投入了72％的股份，併為小微發展提供了強大背書。我們剛開始請上海、重慶兩家代工廠各生産50萬台遊戲本，不是海爾這個背書誰會接單？”

　　在企業解構的“操盤手”張瑞敏看，海爾集團這個平臺已經慢慢演變成一個“生態圈”，一個“生態系統”。

　　“過去企業是一個如‘航母’般生硬的組織，是緊耦合結構，只要壞一個齒輪或螺絲，就趴窩了；現在是松耦合結構，一兩百塊並聯體，死了5塊，其他生長茂盛，還有新生力量。”他這樣解釋道。

　　這個“生態圈”中，匯聚了平臺主、小微主和創客共6萬多人；像海爾雷神一樣的小微創業體200多個；已誕生470個項目，匯聚1322家風投公司……

　　一個過去看來“巨無霸”一樣的大型企業，開始整體轉型成一個巨型“網際網路＋”“車庫咖啡”。

　　網際網路時代的“聯産承包責任制”

　　員工變“創客”，最大的不同是什麼？

　　“交足國家的、留足集體的、剩下自己的”，海爾集團副總裁刁雲峰用改革開放之初農村聯産承包責任制“大包乾”時代曾經流行的話回答了記者的提問。

　　王健，一個典型的“工科男”。去年3月，他帶領4個“80後”組成“智勝冰箱小微”，通過在網際網路的海量交互資訊了解用戶需求，並在全球範圍尋求技術和設計，推出了勻冷和超靜音冰箱等。去年，産品售出200多萬台，銷售額40億元，其中60％銷量是網路交互産生的新增量。

　　“收入咋樣？”面對記者提問，有些拘謹的王健，臉上突然盪漾起難以抑制的笑容，連聲説：“很多，很多！”

　　統一設計、推出新品、批量生産……這些帶著濃厚大工業時代印記的流程模式，在網際網路時代多變的市場、多樣的需求面前顯得笨重遲滯。

　　誰能最快發現市場需求，哪怕是很小的點，都會通過市場“深耕”，迅速實現需求和供給的對接，而網路大數據和交互性強的特點恰恰為有效對接提供了可能。

　　洗衣機平臺網路交互小微程興中團隊，在網上發現很多用戶抱怨洗衣機內筒臟且無法清洗。他們通過546萬人次網路交互和舉辦網路設計大賽，從800多個解決方案中遴選出10個解決方案。

　　隨後，這個項目在海爾洗衣機平臺公開競爭，孫傳濱競標成功，並與其他員工“官兵互選”，組合成立“免清洗洗衣機小微”。孫傳濱團隊通過利用網路交互，優化出高分子橡膠球方案，産品預售時就達到10萬台，去年半年銷售20萬台、銷售額7億元。

　　激發全體員工對市場需求的敏感度，“船小好調頭”的“小微”組團形式，使得既往的項目協作由任務受領變為利益關聯，提高的就不僅是效率了。

　　程興中説：“我們利用網際網路社交平臺與用戶交互出市場需求和創意後，交給孫傳濱，他們找設計小微，整合全球資源製造，再找銷售、物流小微交付用戶。最終的收入由孫傳濱分別向其他小微付費，大家摽在一起，都想著怎麼協作好、滿足用戶需求，這樣大家才能拿到薪酬。”

　　小微內部薪酬也是“用戶”説了算。程興中説：“在協作機制中，相當於我們的‘用戶’是孫傳濱團隊。他們認為我們團隊中誰的創意設計、用戶反饋和迭代創新貢獻大，薪酬就高。”

　　解構後的集聚，點燃的是創業的激情。

　　周迎萍在加入程興中團隊前的工作是編寫企業內刊。她説，以前工作是寫好人好事，和自己熟悉的同事打交道。剛開始做網路交互非常不適應，因為自己比較內向。逐漸，自己在網路上和用戶熟絡了，自己也更外向了。感覺現在自己的工作不再像以前那麼“工具化”，更能體現出個人的創造力，體現出個人的價值與尊嚴。

　　“我們始終都在關注和連結兩種人：員工和用戶。”張瑞敏這句話道理並不深奧，任何發展好的企業都要這麼考慮。

　　但該如何關注？如何連結？

　　“以前員工只對上級負責，企業6萬人沒人考慮用戶，這是一件很可怕的事！現在全員創業，員工只有創造了用戶價值才有薪酬。有些小微初期不能盈利，小微主自己掏錢發工資，如果長期不能盈利則自動被淘汰。”“大老闆”張瑞敏這樣説。

　　“集團像‘老母雞’，我們就像剛剛孵化出的‘雞蛋’，慢慢長成‘小雞’，再孵化‘雞蛋’。”員工孫傳濱——其實現在也是“小老闆”——這樣説。

　　憑藉這樣的新架構，海爾的一些小微成長迅速，其中雷神小微和水盒子小微已經成為獨立法人，雷神小微還引入風投2000萬元。

　　“小微創業不是虛的，而小微創業的最終目標是上市。”這是張瑞敏對企業“大拆”後要實現的“大建”目標。

　　“網際網路經濟和傳統經濟最大不同就是康得那句話，人是目的不是工具。而海爾就在踐行這句話。”談完利益，思想者張瑞敏又講起了哲學。

　　製造“張瑞敏”？

　　“網際網路＋”的時代，工業該怎麼搞？

　　德國工業4．0和美國先進製造業在外部改變著工業競爭的未來。以機器人大規模應用為表像的企業自動化、智慧化浪潮從內部改變著作業流程，員工崗位必將大量減少。

　　中國網際網路也正逐步從消費網際網路發展到産業網際網路，誰能應對好殘酷的內外競爭，誰就能生存和發展。或者，不知不覺間就被淘汰。

　　大眾創新、萬眾創業，從“車庫”幹起是一種模式。海爾提供了另一種可能：通過搭建創新平臺，提供機制、資源和資金，而這些都是創業不可缺少、求之不得的能量塊。

　　“目前，海爾已變成的200多個小微企業裏，人人都是ＣＥＯ，3年至5年內就可能出現幾個與海爾同樣當量的企業。”海爾集團輪值總裁周雲傑説。

　　10年轉型種下的梧桐樹，不僅枝繁葉茂，也引來了外面的金鳳凰。

　　海爾“免清洗洗衣機”在網上徵集設計方案時，孔欽永還在天津大學土木工程專業讀大三，海爾邀請他來與研發工程師和外國專家一起討論，讓孔欽永覺得一下子到了最高平臺。畢業後，他成為了海爾線上員工，從事創意行銷。

　　現在的海爾，在冊員工從前幾年的11萬下降到6萬，但像孔欽永這種與海爾有契約關係的線上員工卻增加到15萬，為海爾創業平臺提供服務的超過100萬人。海爾這項變革實現了企業在冊員工減少，社會就業崗位成倍數增加。

　　“以前海爾是製造家電的企業，未來就是製造創客和製造企業家的企業。”周雲傑説。