快的曾經遇到最大的困難是缺錢。快的打車CEO呂傳偉稱，2013年4、5月份的時候，快的很長一段時間管理團隊是不開工資的，因為沒有錢，那段時間資金鏈偶爾會斷掉。而在2014年1月，快的在VC界歷史上也創造了一個記錄，最高峰時每天花3000萬人民幣。

　　5月10日，在經緯創投、真格基金、K2VC聯手在北京舉辦的“Chuang大會”上，《福布斯》中文網副主編湯維維，與快的打車CEO呂傳偉、快的打車COO趙冬、經緯創投管理合夥人徐傳陞進行了一場對話。

　　呂傳偉和趙冬現場分享了快的創業的艱難、融資過程中的壓力和投資人的幫助。也談到了與滴滴的補貼大戰，以及二者合併的原因。此外還談到了快的要做城市出行平臺的規劃和國際化戰略。

　　其中乾貨多多，騰訊科技整理了現場萬字實錄，以饗讀者。

　　以下是對話實錄：

　　湯維維：作為一個媒體人，我參加過很多大會，我是第一次看到呂傳偉和趙冬兩個人一起出來站在大家面前，所以我很榮幸。

　　徐傳陞是唯一一位我知道從快的開始創立一直到現在、跟著快的持續成長的投資人。

　　所以今天是一個非常難得的機會，讓他們三位跟我們談談快的在成長的過程中的一些幹貨和體會。

　　先問第一個問題，在快的這麼長的創立過程中，在您看來，最困難的是什麼時候？

　　創業艱辛 花錢速度驚人

　　呂傳偉：每一天都非常艱辛，我們總是感覺隨時隨地都有那種九死一生的感覺，隨時隨地都是在死亡線上小心翼翼繼續走的感覺，所以回答這個問題，整個過程從來都沒有過安全感。

　　特別困難的時候是非常多的。因為我們的企業作為移動網際網路企業，從2012年年底開始做，兩年多的時間，每六週到八周我們自己回頭看，去總結。

　　總是感覺發生了一些特別大的變化，不管是整個市場格局也好，還是其他的因素。每兩三個月的時間裏，總會有一段時間特別辛苦特別難。

　　比如2013年年初4、5月份的時候，那時候我們很長一段時間管理團隊是不開工資的，因為沒有錢。隨時隨地要利用非常小的金額，不斷去做市場的開拓。

　　那段時間我們資金鏈偶爾會斷掉，那是很難的。我印象裏，因為我身體不是特別好，但是從來沒有去醫院挂過點滴，但是4月底去醫院挂了點滴。

　　包括2014年年初的時候和滴滴的補貼大戰也是驚心動魄，因為沒有預算來計劃未來的發展，雖然帳上有一些錢，但是花錢速度非常驚人，每天早上就是看看銀行裏有多少錢。

　　睡覺前最後的時候也是看銀行裏有多少錢。這種事情在快的打車發展歷史上是非常常見的，每一段走過來都非常不容易。

　　湯維維：聽説有一段時間錢只能維持一兩個星期？

　　呂傳偉：這種狀況不只發生過一兩次。

　　湯維維：你怎麼平和自己的心態？

　　呂傳偉：首先心態上要想明白大不了死了又怎麼著呢，這個心態肯定有，當然不同的階段有一些調整。

　　出來做，肯定各種各樣的事情都要考慮清楚，所以這也倒不是特別難調整的心態。作為管理者，你怎麼樣以負責任的角度出發，全面考慮各種各樣的規劃以及各種情況的應對，這些都是要反覆斟酌的。

　　這個過程中，比較幸運的是整個團隊都非常給力，同時早期的投資人像徐傳陞在關鍵時刻也能給我們做很多提示和幫助。

　　湯維維：趙冬呢？你覺得快的在發展過程中最困難的時間點是在什麼時候？

　　趙冬：就是沒錢的時候。有錢什麼事都好辦。我剛才跟徐傳陞聊的時候他也説，創業者的投資人作用挺重要。

　　徐傳陞你怎麼看這一路伴隨的過程中，當創業公司遇到困難的時候，投資人應該是一個什麼樣的角色？

　　投資人的作用和幫助

　　徐傳陞：用張穎的話説天助自助者。整個過程從經緯的理念出發，我們真的是伴隨和輔助的作用，整個過程實際投資意向是2013年7月份定的，錢是9月份進去的。

　　當時應該是快的最艱難的時候，快接近斷糧的階段，他們也挺苦的。當時要花很多錢，也是投了一筆錢，覺得還能用的預算是差不多9個月，大概在2014年一季度融了一輪資。

　　沒想到錢幾個月就沒了，而且1月份的時候更恐怖，那時候開始補貼了，其實那種流水式的花錢方式，做早期創投的也沒見過這麼大的陣仗，整個過程就是互相安慰，大家一起想辦法度過危機。

　　很多時候籌錢，每天的交流都是圍繞著怎麼把糧草補齊。作為投資人，有些戰略思維可以考慮，可是具體事務和執行是創業者的看家本領，投資人很難做很多事情。

　　我們重要的是，在趨勢和判斷上如果能把握好的話，一般你的成功概率就高。

　　第二，你還會在中間給到各種幫助，其中可能融資或者找人這邊我們也做了，也幫了一些忙。還有一些跟政府的交流、溝通，我們也給了一些幫助。

　　競爭加速了打車軟體市場發展

　　湯維維：時間拉到從0到1的過程，2013年年初的時候開始融資之前，一大筆資金進入迅速把快的用戶量拉升起來，當時很多人在年初的時候不知道快的是一家什麼公司。

　　而6月份的時候幾乎所有人用快的打車，這是迅速獲得和累計用戶的過程。快的是怎麼做到初期的時候這麼快的用戶量積累和抓取的，講講你們的秘訣。

　　趙冬：説秘訣也沒什麼太多的秘訣。我們最早做的杭州，2013年初進上海。

　　徐傳陞：趙冬可以介紹一下自己在進入快的之前的工作經歷。

　　趙冬：我浙大05年畢業的，然後進了強生做銷售管理培訓生，呆了一段時間，2012年底創業。

　　打車這個事情，一邊是司機，一邊是乘客，乘客的剛性需求很強，我們要想辦法幫乘客找到能夠提供服務的司機。

　　因為相對來説，司機這個群體還是比較集中的，比如有中午吃飯的地點，司機都會在那邊比較集中的吃飯。

　　我們最開始在上海司機的聚集地租了一個很小的門面，發傳單給司機做培訓，告訴他們好處等等，也發動了一些核心的司機。因為當時上海有一些電臺，會幫我們做廣播獲取這些司機。

　　上海這個城市本身用電話叫車的習慣就非常強。當時在2013年初的時候，上海一天的計程車成交訂單量是150萬單左右，一天有4萬到5萬單的電話叫車。

　　有一部分人是有叫車習慣的，所以當時司機端起來之後，乘客那邊一知道有這個事情，乘客端起來還是比較迅速的。

　　另外，在2013年4月份，現在大家都在喊專車違法還是合法的問題，那時候大家還在談計程車叫車軟體是合法還是違法，當時深圳還出了一個説叫車軟體不合法的條例。

　　而且當時這個事挺大的，也上了新聞聯播。客觀上也加速了用戶對打車軟體這個産品的認識。當時滴滴進入了上海，整個市場競爭大大加速了市場的發展。

　　雖然産品當時只發展了半年左右，但是競爭讓這個市場加速發展。

　　後來大家都知道，2014年的1月份打車大戰瘋狂補貼，讓整個市場發展速度又加快了很多。

　　雖然現在打車軟體好像感覺塵埃落定了，但是産品體驗上整體還是落後於市場發展的進程的。市場發展速度已經非常快了，現在每天幾百萬單，佔到整個線下打車軟體市場的兩位數以上的比例。

　　電子商務發展到10年的時候，線上交易才佔兩成，我們是兩年時間佔兩位數的比例，所以市場發展速度非常快。

　　成功不是光靠砸錢

　　湯維維：很多人説快的和滴滴為什麼起來，沒有人説産品，更多的人會説是錢砸出來的，你認同這個觀點嗎？

　　趙冬：錢足夠多的時候，其他精細化這些當然是次要的，但是得有本事拿到錢，也就是那麼多錢，為什麼給我們不給其他人。而且我們跟滴滴2012年底剛出來的時候，那時候北京有一個打車軟體比我們錢多多了，為什麼半年之後我們兩家活了，剩下都死了。

　　而且當時全國各地幾十家打車軟體都是有政府背景的， 2013年上半年的時候快的絕對不是打車軟體裏面錢最多的，甚至是最少的，為什麼我們做起來了？所以光靠砸錢砸起來，這個看法太膚淺了。

　　湯維維：為什麼做起來了呢？

　　趙冬：我的想法是這個市場夠大，別人能做好我們就能做好，這是源於人和團隊的自信。

　　同樣一件事情我們會做的比別人好，比如2013年底我們當時來北京的時候，去北京的京郊結合處發傳單，大冬天的，早上4點鐘起床。

　　當時也帶了幾個杭州的小姑娘過來發傳單，發傳單發到我們那個程度的沒有幾個人能做到。

　　當時我們掃北京的樓，一般的人發傳單就是跑到地鐵站發，我們發傳單怎麼發？

　　來北京之前，當時我們在北京沒有影響力，我要在北京建立我的影響力，我先定了北京的一百幢樓，就是微網志所有的大V他們的辦公所在地是哪個樓，什麼公司，這個公司在哪個樓，這些地點標記出來，一棟樓派16個人，早上8點到10點兩個小時的時間，從地鐵站公交站以及計程車下車點到樓中間這段路程，每個樓放16個人發傳單。

　　我們當時設定的目標就是，一棟樓一天至少有30%的人接收我的傳單。

　　一個樓裏面如果一天有30%的人收到我的傳單，那麼今天中午吃飯的時候，大家討論的話題就肯定有快的打車來北京了，聲勢這麼大，當時也確實造成了很大的市場影響力。

　　所以即使看起來發傳單這麼簡單的事情，要做到有競爭力也不是很容易的。所以説，也不是光有錢就能做成這樣的。

　　呂傳偉：肯定錢是非常有幫助的，因為資本這邊肯定是一個加速劑。

　　但是光有錢肯定不行，不管是初期階段還是運營階段，大家炒作比較多的就是我們這個行業砸錢的規模和速度，但是沒有看到我們在後面對於整個用戶體驗的關注。

　　用戶體驗可能包括幾種不同的方式，一個是産品，一個是運營效率。第三個就是服務。

　　其實在初期條件很困難的時候，我們在這些方面投入都是非常大的。包括初期、中期，團隊每個人都要接客戶電話。接客戶電話挺痛苦，可能你覺得平時做的有了一些成績，或者對社會有一些貢獻了，因為畢竟我們改善了出行。

　　但是一旦拿起客服電話，把所有的頭髮拔下來的心都有，因為所有的問題，不管是深刻的，還是膚淺的，都會讓你出一身冷汗，所以這些才是最重要的。當然資本、錢不是不重要，但是最核心的不在那裏。

　　湯維維：徐傳陞，在你決定砸錢之前，什麼讓你決定投快的這家公司，當時市場選擇挺多的。

　　你是通過什麼樣的數據指標或者什麼樣的特徵來讓你判斷我就是要投快的這家公司？

　　徐傳陞：有時候投資很難量化，你是非常少見地看到一個創業者包括團隊會自己接客戶電話的。

　　包括趙冬提的怎麼發傳單，包括打磨産品，其實當時對比很多團隊的時候，這種精神和這種用勁使我們投資團隊印象深刻。

　　當然7、8月份看的時候當時訂單上落後滴滴5倍，差異還是很大的。但是我們覺得這個市場足夠大，本身就喜歡這個團隊的總體精神狀態。

　　從産品上我們也做過很多次的評估，內部雖然有爭議，但是最後達成了這個公司必須投的一致意見。

　　當時我們覺得還要預留一筆錢，當然很快就不是“錢”了，後面2014年的1月份，創造了不只是經緯的歷史記錄，是所有VC界的記錄，就是一個公司花錢的記錄。

　　我們最高峰的時候每天3000萬人民幣，所以實際上我那段時間也是睡得不太好。

　　復盤補貼大戰 不補貼就死掉了

　　湯維維：這裡面有兩個問題，當這麼大的現金量下去的時候，對一個初創企業來説，要面臨一個非常大的挑戰，就是要迅速擴張。

　　在快速的發展過程中，怎麼才能找到你們想要的好的人才？

　　呂傳偉：説實話我們當時沒有什麼計劃或者是長期的思路。其實那時候最主要的目的還是非常樸素的，就是能夠再活一個星期。

　　所以當時我們主要考慮是怎麼樣把這些錢在這個階段裏面能夠用的效率高一些，不管是從運營還是從産品還是從補貼。

　　因為我們資金一直都不是佔優勢的，我們和競爭對手一直都是有一些差距的，那個階段真的是非常樸素，就是怎麼樣能多活一段時間，怎麼樣能把資金利用效率更高一些，怎麼樣把用戶基礎打的更紮實一些。

　　那段時間大家很辛苦，不管是我們還是滴滴。那時候最頭疼的就是加伺服器不能一次加到位，加的速度遠遠不如需求增長的速度，伺服器各種各樣的問題都會出現。

　　所以整個過程還挺慌亂的，回頭看花錢還是非常值得的，因為能夠通過大規模的補貼，把相對來講小規模的應用很快變成大眾化的應用。

　　湯維維：如果説今天做一個復盤的時候，在最激烈的“大戰”的時候，你覺得你有哪些地方現在看來做的是非常正確的，有哪些地方在你看來是需要重新做一些改變的？

　　呂傳偉：當時做的相對來講還是比較正確的，因為我們當時有幾個時間點要做這個決定。

　　第一，要不要做這場大規模的補貼？第二，要持續多久？第三，強度多大？不同的時間點我們有不同的時機，不斷做評估、判斷。現在回頭看這方面我們做的比較對。

　　印象裏面趙冬經常説的一句話就是，要是不補貼就死掉了，以後花錢的機會就沒有了。

　　其實回頭看的話，那個時候在這方面的應對，不管是速度、決心以及統一協調的機制都是相對來講比較好的，在那個遭遇戰的階段都是比較好的。

　　回頭來講，如果説有一些需要改善的話，確實當時系統的設計並沒有為了每天上千萬級交易平臺去做。

　　徐傳陞：當時是預算是每天承受1萬到2萬單，所以我們不是很有眼光的人。

　　呂傳偉：這塊當時眼光準備的比較差，同事很給力，所有研發同事很長一段時間吃住都在辦公室。

　　如何發動司機 地推和送東西

　　湯維維：我們知道快的也是司機用的一個平臺，一開始在快的快速發展過程中，對於司機市場的抓取可謂是非常重要的資源。當時你們是怎麼抓這塊的市場的？如何用那麼快的速度覆蓋？

　　趙冬：司機還是要地推的，因為司機用戶相對於乘客用戶來説，他的特點是有集中度，全國計程車司機基本上每天都會吃飯或者是加油，或者接機。

　　所以推廣司機一側都是用一些地推的手段去推的。

　　我之前是做快銷的，在強生的總部管全國部分渠道，我在全國都認識很多之前快銷行業的城市經理這樣的人。

　　所以我們做城市拓展相對來説還是比較快的，大概兩三個月就招了幾十個城市的城市經理，依靠這些有能力的城市經理在當地建立好服務站，發覺司機集中的點，然後招兼職到那些點去，給他們介紹産品的好處。

　　當然還是有一些最初免費送的生産資料給他們的，有手機架、車載充電器等等，現在看起來挺平常的，實際上我們送那個東西之前，很多軟體送的都是一些邊緣化的東西。

　　我們為什麼要送手機架和車載充電器呢？因為它是生産資料，送這個沒有那麼簡單，也是經過思考的。有時候我們到路上，別人送一些禮品可能就是小玩意，送的東西有沒有意義？

　　有價值是一方面，是不是生産資料是另一方面，要既有價值又是生産資料，所以當時這樣的推廣有一點小利益，司機方面就發展起來了。

　　創業公司如何跟政府溝通

　　湯維維：快的發展過程中還有一塊力量就是政府關係，我記得那時候杭州市政府起到了非常好的作用，但是也有一些地區的政府起到了非常強的抵製作用。作為一個創業公司，應該怎麼處理跟政府的關係？

　　呂傳偉：至少我們這個行業要花很多時間和精力跟政府溝通我們這個行業的發展。

　　相對來講，讓這個事情更複雜一些的話，我們這個溝通要在多層次、全方位的溝通，不能説在北京一個部有特別大的突破。

　　甚至在發改委或者很多地方，尤其是地方包括交通局、運管和執法等層面都要做溝通。

　　一開始的時候，我們從2012年底開始發力，做到2013年4月份、5月份的時候，那時候正在做A輪融資，受到比較大的挫折。

　　那時候從中央到地方各個城市都説打車軟體是違法的，要制裁、管理、規範，那時候對我們影響非常大。

　　之前我們從來不花時間考慮政府層面的事情。之後我們設置了一個團隊，和需要溝通的政府部門去做直接的、長期的、不間斷的溝通。

　　我們的經驗就是，要去理解為什麼政府管這個事情，因為這涉及到公眾交通資源的規劃，比如其他的行業不需要考慮對公眾資源的影響和衝擊。

　　所以從我們的角度來講，我們是理解政府管理的，因為這確實是一個公眾資源。我們首先要去交朋友，至少讓人家知道你是誰，做什麼事情，是怎麼樣做這個事情的，然後了解政府的需求。

　　政府的需求也沒有那麼複雜，第一就是要規範，要管理，有一些核心的資訊。比如説黑車司機的杜絕，這也是我們的初衷。

　　所以交往下來彼此了解對方的訴求，基於這種了解多做一些準備。在之後，尤其是跟一些城市的相關部門溝通，相對來講順暢了很多。

　　2013年年底的時候，計程車打車軟體合法還是違法的，基本就沒有更多的爭議了，因為大家覺得這就是一個提升，一個補充，一個效率上飛躍的擴展。政府慢慢接受了打車軟體是一個互惠互利的事情。

　　現在比較少討論打車軟體了，大家討論的都是專車軟體，所以我們還是要走一個類似的流程，反覆的溝通，讓相關部門知道我們做的事情，同時也要聆聽政府部門管理的角度和他的出發點，很多方面我們都是有共性的。

　　湯維維：徐總您當時作為一個投資人，面對政府多重壓力的時候你是什麼判斷？

　　徐傳陞：因為參與投資很多年了，當時其實有前車之鑒了，包括視頻、團購都有很多爭議，尤其視頻2005年、2006年那個階段甚至沒有視頻許可證。

　　政府在很多商業監管上，有時放任、有時監管，有時嚴打，這是需要人為溝通的事情，沒有一齣來就把你搞死，很多時候政府是希望規範化，好好管理，不希望出亂子。

　　所以這種情況下你需要花很多時間和精力去溝通。

　　湯維維：呂總説到了專車，我們知道最近南邊有一些地區對於這種專車的服務還是有些微詞，我們來分析一下對於一個打車軟體來説，高頻業務是計程車業務，但是我們都知道不是很賺錢。

　　但是低頻業務專車業務會帶來現金流，你怎麼看這樣的一個業務發展趨勢？

　　呂傳偉：我們看這個問題的角度不是特別一樣，比如新的一些業務我們從來沒有考慮這個是高頻或者是低頻的，我們考慮更多的還是用戶需求的角度，就是現有的東西能多好的滿足用戶的需求。

　　計程車有一個非常大的物理瓶頸是沒有任何人能做出改變的。全國計程車是一個準入系統，過去10年15年一直維持在110萬輛這樣的水準，10年以前中國打車是比較高端的服務，現在很多城市供給瓶頸是很明顯的。

　　所以我們基於這個角度考慮，計程車物理瓶頸很難徹底解決，我們可以依靠産品的服務體驗、上車流程、響應速度，以及精準響應的辦法去做。

　　但是最關鍵的物理瓶頸供給是沒有辦法解決的，所以這時候如果更好的滿足用戶的需求，只能是增加新的業務。

　　所以從這個邏輯上考慮，我們開始做專車，因為專車有很多不同的方式，但是它的物理瓶頸至少不會像計程車那麼明顯，就是準入機制方面。

　　而且這裡面未來還有很多探索的空間，所以我們從這個角度考慮問題更多一點。

　　説到低頻和高頻，也是相對的，因為專車也不一定是低頻，我們有很多核心用戶就是需要一個非常可靠的交通工具，其實他們的頻率是不低的，其實在很多城市裏面，尤其是特定的客戶群體，頻次比計程車甚至還要高一些。

　　不只是打車軟體 要做城市出行平臺

　　湯維維：趙冬在忙一個新的業務——代駕，這是出於什麼考慮？

　　趙冬：也沒什麼考慮，就是有市場，人家都估值10億美金了，我們肯定要拿下來。

　　湯維維：我們都知道現在兩家已經合併了，但是從更多的角度考慮，我們在全球市場上有著更為強勁的競爭對手，中國是一個兵家必爭之地。

　　在你們看來，未來一兩年中國的出行市場可能會有哪些趨勢？可能會産生什麼樣的大的變化？

　　徐傳陞：公司在2月份合併的時候我就提過這個觀點，這個市場上整個格局的變化還是很大的，而且也是剛剛開始。

　　實際上今天滴滴、快的面臨的競爭對手除了神州租車、易到，包括各個地方也慢慢意識到了打車這塊，競爭還是激烈的。

　　作為一個用戶，現在還是挺享受這個過程的，因為真正是百家爭鳴的時代，所以大家還都在拼命積極地競爭，在博弈。

　　中間當然滴滴、快的的團隊我們是非常看好的，也覺得我們最終會勝出。但是從0到100的狀態，我們才是20、30的狀態，中間的格局、變化我自己也不好預測，還是要迅速的每個季度有一些改變，包括一些新的業務。

　　趙冬現在帶的這個團隊在做代駕，北京在開發拼車的業務。所以整個出行，我昨天跟一個創業者也在聊，我們經緯的宏大目標是三到五年內，讓中國所有的人能夠通過一個APP，把自己身邊所有的吃的、點餐、拼車、洗衣服全部解決，那麼經緯就完成我們偉大的使命了。

　　呂傳偉：説一下做代駕的初衷，因為我們在2012年做快的打車的時候，我們那時候基本上是100%的聚焦，就想做到極致。

　　做到2013年年底2014年年初的時候，我們也在重新考慮自己的定位。之前不管從市場壓力也好，資源也好，也不容我們考慮特別多。

　　2014年年初的時候，我們自己已經很清晰的知道我們做的不是一個打車軟體，我們做的更多的是一個和中國城市出行相關的平臺性的體系。

　　在這裡面，其實鏈條非常多，因為出行交通這邊，像自行車其實也是一部分，地鐵肯定是，公交肯定是，包括計程車、專車甚至是代駕或者未來更多的業務。

　　這個體系中我們要不斷的擴充，有了一定的規模和資源之後，可以做一些之前想做不能做的事情。

　　所以我們會在整個出行平臺裏不斷做一些新的計劃，按照我們現有的資源和節奏不斷地豐富基於出行平臺的種類。

　　所以代駕和拼車是我們馬上要做的事情，未來會不斷增加和擴充新的業務。

　　至於國際化，我們也考慮過，尤其快的打車在香港做的非常好。我們去之前，香港有一個南美洲來的軟體，還有一個Uber，這兩家在那邊相對佔主導地位。

　　我們去的時間也不長，現在香港基本別的看不見，基本就是快的，而且完全是良性發展，完全沒有砸過錢，消費者的市場拓展做過一些，現在在香港發展非常好。

　　下一步肯定是台灣，幾個月之內會接近於快的打車現在在香港的狀態。

　　香港和台灣覆蓋完了之後，我們下面會以東亞為主，不管是南韓還是日本，這肯定是一個中期的目標，到時候再根據情況做判斷。

　　整個出行確實過去兩年非常熱，包括Uber在美國基本是做的非常非常好，像東南亞也有做的非常好的，印度也有兩家做的非常好的，也是合併了。

　　合併之後在那邊相對來講市場佔有率也非常高，而且以這個為切入口，反過來切入手機支付。

　　在俄羅斯、歐洲甚至是在非洲都有公司做類似的事情，從我們的角度來講，中期國際化的話，在東亞這邊能做到一些成績就已經符合我們的想法了。

　　湯維維：Uber 2015年年初的時候數據往上拉的速度非常快，你怎麼看Uber作為一個全球性的公司在中國非常兇猛的態勢？

　　呂傳偉：Uber肯定是非常值得尊重的，有一點我們和他們是有差距的，就是在整個技術和産品的投入上，尤其是在後臺數據利用和演算法上，我相信它應該是做的最好的，也是走在最前面的。

　　因為它基本是依靠産品的體驗和後臺數據及演算法持續的更新，能夠非常強有力的支援它在全世界範圍的輕運營。因為它一個城市可能三、五個人就可以。它已經形成了一個實時的反饋系統，這點非常強。

　　當然資本的力量各個方面都是有優勢的，但是在這塊它的優勢非常明顯，也是我們未來會比較專注的地方，就是不斷在技術、在産品上做一些投入，而且是很深的投入。

　　談滴滴快的合併原因

　　湯維維：滴滴、快的殺了這麼久，殺的眼睛都紅了，為什麼最後合併呢？

　　呂傳偉：這個也挺明確的，真正三個比較核心的原因一直都是非常清晰的。

　　第一，確實非理性的燒錢或者是惡意的補貼是不可持續的，比如一天花3000萬人民幣，任何一個行業都不可能是持續的常態，這是非常重要的因素，我們會反覆地不斷考慮這個事情。這個錢節省下來做更多的事情更好一些。

　　第二個就是投資環境的改變以及投資人對這個事情的看法。在我們比較初期的時候，比如在天使輪拿到了幾百萬人民幣，是不需要考慮擔心的事情。

　　但是由於這個行業的特殊性和競爭事態的特殊性，對資本非常強力的需求一直存在，我們的融資從來沒有停止過。我們就是從天使到A到B到C，從來沒有停過，因為需求在那兒。

　　一旦後面像A輪我們共拿了幾百萬美元，B輪、C輪隨著金額規模的不斷擴大，壓力也是相對來講有指數級的增長，尤其是在投資人這邊。

　　因為這個東西如果沒有一個非常好的方式的話，其實所有人都非常緊張，而且這是不可持續的方式。恰恰我們兩家公司打到了這個階段，確實資金能夠解決很多我們想解決的技術和産品需求的問題。

　　但是如果説今天多補三塊、兩塊錢，會讓其他的運營手段方式顯得蒼白無力。讓我們反覆拿資金砸錢，跟吃毒品一樣。所以第一個因素確實是這種惡性投入不可持續，第二個投資人壓力非常大。

　　第三個就是機遇成本。我們在2014年初已經知道我們做的不僅僅是一個打車軟體，是一個跟城市出行相關的平臺級的體系。

　　這裡面要做的事情非常多，我們眼看著很多公司在我們這個行業殺紅眼的時候，他們很從容的在我的眼皮底下發展到了相對比較可觀的規模，這對我們來講是機遇成本。

　　如果現在解決這個問題，我們永遠就是互相放血，這也不是我們的出發點。

　　所以説基於這三個主要的原因，這個決定做起來相對也比較順利，當然也沒有那麼容易，也沒有那麼快，從一開始的接觸到最後，前前後後也是將近16個月到18個月的時間。

　　融資過程中的壓力和驚心動魄

　　湯維維：壓力最大的投資人，你當時是怎麼樣來推動合併過程的？

　　徐傳陞：其實投資人裏面我壓力最不大。因為我們投的錢一天都花掉了。整個過程經緯是完全站在公司管理團隊方面去思考。

　　整個過程是梳理框架和可能的未來，血腥的補貼對用戶階段性是好的，但是不能持續，可能也就是一週、兩周，三個月的過程。

　　在産品上我們有很多可以做的事情，包括服務、出行。所以我們這兩年互相的拼殺也錯過了很多快的和滴滴能做的一些事情。

　　觀眾提問：可以談一下整個談判過程中一兩個驚心動魄的點嗎？

　　呂傳偉：每一個點都是驚心動魄的。

　　觀眾提問：比如到深圳幾個人閉門聊了多長時間？

　　呂傳偉：在深圳就是三個人，吃吃飯，聊聊天，但是每一句話都是有針對性的。

　　徐傳陞：我們在包凡的睡房裏談的，他有一個套房，有一個小客廳，包凡是老大，我們就在那邊從早上8點談到晚上9點，我趕最後一班飛機去的北京。

　　湯維維：整個過程確實驚心動魄，整個春節創業界説的話題就是這個話題，我好奇一點，呂總，在你創業的過程中，你最恐懼的時候是什麼時候？我知道在整個遭遇戰過程中，可能每一天都像走鋼絲一樣。

　　呂傳偉：經常有人問我，我之前倒沒有想得特別明白，問了幾次後我自己想了想，我心裏最恐懼的就是怕我們的伺服器突然宕掉了，所以後期我們不斷在技術層面做投入，希望這個事情不要發生。

　　發展到2014年之後，我們想死也很難，只要是我們自己不犯特別大的錯誤，肯定都是沒有問題的，而且對我們整個團隊有100%的自信，我們這個團隊肯定不會做愚蠢的判斷和決定。

　　所以最後我一直都擔心的就是在技術層面，在伺服器層面不要出什麼大事情。因為2014年初的時候我們為這個事情流了很多冷汗，因為一齣問題就罵聲一片。

　　湯維維：你其實最恐懼的不是錢也不是人，是産品。

　　呂傳偉：對人有自信，對錢到了那個階段相對來講也不是之前那麼困難的時間。我們在2014年中期的時候，做B輪，到B+輪的時候其實還被一個基金放了鴿子。

　　徐傳陞：從2013年下半年到2014年下旬，當時壓力還是很大的，每天想的就是哪找錢。當時競爭對手滴滴是屬於融資一直超前，至少比我們早7、8個月，融資之前他們已經結束6輪融資，所以從額度和速度上他們遠超快的。所以經常討論的就是融完一次資要去考慮下一次。

　　我覺得2014年是一個很特殊的年份，從融資、補貼，不管是瘋狂還是什麼的，整個補貼的迅猛，到融資的速度，到互相拆臺還是很有意思的。

　　拆臺就是會積極的找對方談融資的基金，去全面溝通你的優缺點，包括對方的問題，這是史上我從來沒見過的。

　　所以經常會發現我們左腳剛進去，後面馬上對方就過來了，説我們數據已經大了他們三、四倍，這個當時看起來還是很驚心動魄的。

　　觀眾提問：當您的企業處於生死存亡的時候，您作為CEO是獨自承擔壓力，還是給全體員工報告，大家一起面對？您怎麼把控激勵和讓員工不要失望。

　　呂傳偉：在我們核心的合作夥伴之間，我們是全程全方位同步的，包括趙冬和其他兩三位最關鍵的同事，整個過程在我們這個層面百分之百全方面同步。因為確實壓力比較大。

　　以這個為基礎，是不是需要向下擴散，尤其初期肯定不是一個特別合適的方式。

　　因為很多同事員工他們沒有義務替你操這個心，他們要做的事情是他的職能。因為這個東西變化非常多，每天都有變化，不可能每天講，這樣就逼瘋了。

　　所以這個層面來講，最核心的幾個人大家知道就OK了，其他的不需要。

　　湯維維：感謝今天三位精彩的分享，謝謝大家！