【核心提示】

　　對機場集團，改革要解決快速發展過程中出現的問題

　　通過三項制度改革，解決桎梏企業發展的人才和隊伍問題【企業改革背景】

　　成都新機場的建設，給機場集團既帶來發展機遇，也帶來前所未有的挑戰。

　　□王眉靈

　　4月15日，筆者見到潘剛軍的時候，他剛率隊從北京、上海考察歸來，第二機場建設是此行考察主題。

　　新機場如何建？近480億元的建設資金從哪來？一個城市、兩座機場如何運作？一系列的難題，有待破解。在潘剛軍看來，改革，是唯一的破題之刃。

　　每個項目以不同的方式融資

　　問：作為四川史上投資體量最大的項目，成都新機場總投資近700億元，僅機場工程建設就需479億元。這筆鉅資從哪兒來？

　　答：從上海、北京的經驗來看，新機場建設的資金，應該是中央、地方、企業各出一部分，即使這樣，集團需自籌部分的資金量仍然巨大。怎麼辦？只有採取多元化的方式。

　　問：多元化能理解成混合所有制嗎？

　　答：當然。有很多機會和方式可以開展混合所有制。集團專門成立了招商組，根據新機場建設的每個項目，一個個梳理，以不同的方式進行融資。比如，為旅客服務的設施設備、場所等，可能採取向其他企業融資的方式，也可能以租賃的方式，交由航空公司或大的酒店管理單位來做；貨運這塊的硬體，集團可能建好後，再租給航空公司經營；候機樓空調、登機橋等重大設施，投資動輒幾十億元，可能引進外資購買、安裝，然後集團再租用，等等。

　　問：混合所有制改革能解決哪些難題？

　　答：混合所有制能有效解決資金、專業化管理等難題，是體制上的改革，把民營企業或社會資本引入國有資産的經營管理，並通過公司法人化制度解決國有企業一股獨大的決策問題，讓現代企業制度真正在國有企業生根發芽。

　　用改革解決發展中的問題

　　問：機場集團在試分類中被劃分為功能性企業，是不是改革的動力就更小？

　　答：分類只是一種管理方式。對於企業而言，改革只有兩個原因，一個是不改不行，一個是問題引導。機場集團屬於後者。

　　這些年集團發展很快，2011年前幾乎每年的增速都是兩位數。但正因為速度快，越發暴露出一些問題，比如硬體、人員隊伍沒做好充分的準備。要解決這些問題，只有通過改革，把不適應發展要求的改掉。企業的改革，一定是和其發展規模相匹配的。

　　問：目前機場集團最需要解決的問題是什麼？

　　答：一方面，機場集團需要把發展過快過程中暴露出的問題，用改革的方式解決。比如人的活力的問題，因為發展快被掩蓋。另一方面當然是建好成都新機場。這不是簡單的“建”，更包括在“一市兩場”背景下，兩個機場的功能定位、職責分工，這些都涉及改革。比如，兩個機場之間，客流量好、客座率高的肯定更受航空公司青睞，但是，從長遠的發展而言，必須要部分航空公司作出選擇，這就既需要政府的支援，也要有機場集團在資源上的再分配。

　　當然，資源再分配，這也需要有整體的戰略規劃。我們的設想，是新機場在董事會建設、三項制度改革、産權多元化等方面提前佈局。但有一個原則：面向市場。

　　打造專業化人才隊伍

　　問：接下來的重點是什麼？

　　答：改革，重要的不僅是怎麼改，還有誰來改。我的思路是，率先對幹部制度進行改革，打造專業化的人才隊伍，以幹部的帶動作用來帶動整個隊伍建設，建立健全現代企業制度。

　　問：如何實現？

　　答：通過三項制度改革，實現幹部能上能下、職工能進能出、工資能升能降，有效解決桎梏企業發展的人才、隊伍問題。我們比較早地推行了三項制度改革，所有幹部“起立後再坐下”，經過個人競聘－群眾打分－專家測評-組織考察的方式産生。但這些年來，出現了“老好人”上位、説得好幹得不好的情況。參照中央幹部任用條例，我們對現有的內部幹部選用方式進行了深化，按照德才兼備的原則，根據組織考評，先建立幹部後備隊伍，再逐步交流提拔選用。